前腾讯制作人复盘12条立项教训

最近，官宣定档、即将上线的大制作又多了起来。谈及原因，所有人都清楚：这都是几年前立项潮的余波。

回顾当年，各家公司立的项目数量远不止现在几款，还有很多项目在保密期间就已胎死腹中，能够走到今天的项目，都已经算得上是佼佼者。

如今行业普遍都有反思，不少项目在立项时就已经定了生死。但如何吸取它们的教训，仍旧是公认的难题。

最近，拥有超20年从业经验，曾在腾讯等多家大厂工作的游戏制作人于森垚最近分享了自己的经验，发表在B站UP主「但丁186」的播客《【火材】立项定生死--游戏项目立项前，先问 12 个问题--Pillar · 预算 · 管线 · 人才 · 风险》中。

于森垚在大厂经历过三次立项，自己创业也立过五六个项目。在这次分享中，他把立项拆成 12 个必须在下注前想清楚的问题，从项目支柱、预算边界、技术与内容难点，一路讲到团队管线、手里的牌、发行策略，最后落到风险控制。

在讲述当中，他分享了不少自己亲历，或亲眼目睹的案例。很多经验既适用于大厂项目，也适用于创业团队。

以下是经过整理的播客内容，为方便阅读，已改为自述形式：

我一贯遵循的比例是七分保守，三分创新。无论是在大厂立项还是自己创业立项，逻辑都差不多。保守的七分主要是自己想做的或者擅长的，而三分创新则是为了在发行上找一个比较好的立足点，把成本有效地降下来。

当然，大厂里的立项常常是「命题作文」。但这些所谓命题作文，只是命一个大方向：比如公司说要做吃鸡、做搜打撤、做射击，或者跟谁战略合作拿了个IP过来，要求做IP项目。但公司一般不会把题目限死，只是给一些条件，让制作人回去自己想方案。

所以命题作文交到制作人手上时，你依然有思考空间：公司会给配什么样的资源、这些资源有多少、怎么利用，怎么发挥公司的优势和自己团队的优势，打出市场空间和市场机会。因此，七分保守、三分创新在命题作文中一样适用。

拿捏好比例，接下来就要定Pillar（项目支柱）。

立项一定要有Pillar。而且这个Pillar不只是自己心里有数，还要向初期的核心团队公布，让团队找准方向；后续的一系列逻辑和成本评估、组建团队同样要基于这个Pillar来考虑。

Pillar本身无所谓对错，哪怕它真是老板拍脑袋拍出来的；后续的对错只产生在怎么利用资源、怎么实现、怎么梳理Pillar往后的整个项目逻辑上。只有没Pillar才是真正的大错特错，这种项目做下去基本都是灾难。

举个例子，假如项目的Pillar是抓一个市场机会的时间窗口，就算公司事后回头看，认为没抓住、或者这个机会根本不存在，那也是事后诸葛亮；但在立项当初的那一刻，这个Pillar并无错误可言。

我也看过现在不少项目，做到一半开始改Pillar。不是说不能改，但是Pillar背后的东西其实很多。世上没有那么多万能适配的人才和团队，很多东西要推倒重建。这个成本考虑好，成本愿意付，那当然可以改。

不过，现实里做项目，大家面对的往往不是「Pillar对不对」这种高级问题，而是大量的低级问题——就是刚才讲的，有没有Pillar，或者Pillar非常模糊这些问题。所以我还是想再强调一遍：立项一定要有Pillar。

项目的系统框架、战斗框架、商业化方案，这些最好在立项之初就定下来。这样才方便定预算，决定项目的开发边界，它能做到什么样的程度。

但这件事，现在有些项目依然做不到。

按行业习惯，战斗通常定得比较早，系统框架和商业化方案比较容易拖。但也有反例，比如上海某大厂的知名项目，开发了 6 年时间，到最后一年半才定系统框架，最后一年才定商业化方案。整个项目的成本和开发边界完全失控。

这是很不好的现象，但在如今行业里还挺多见。

按常理，大厂有资深的人、充足的预算、健全的审核体系，不该出现这种情况。所以我这里想给一个暴论：

如今整个行业的审核机制都不健全。

不光国内，国外其实也崩。我待过两个大厂，创业期间又跟两个大厂合作过，相当于跟四家大厂有深入交流，我看下来审核机制都是崩的。

现在的这套老办法大家都耳熟能详：CE、Focus Group，国内外的CE封闭测试、不付费测试、有限付费测试、大量付费测试；再往前倒，CE之前还有Alpha版本，以及更早的项目立项评审和mock up审核。

现在来看，它有两个问题：首先，它已经反映不出现在项目的复杂度和玩家的复杂度，很难反映真实的项目情况。

我之前在某大厂见一位一号位-2的人物，他第一次见面就很自豪地告诉我，自己从国外引进了全套高端设备，眼动捕捉仪、心理测谎仪之类，用来做前期CE测试。他们很愿意下本，但这套知识和理论体系现在完全是过时了。

其次，这套东西太老、被人玩透了，有太多的作弊手段。

我亲眼见过大厂同事在CE时用极其高明的话术，在玩家不知情的情况下做心理暗示、诱导玩家，把玩家的问题和疑虑消弭于无形；我自己也有一套应付早期测试、把流程做好看的方法论。做项目久了，大家都有这些小花招。

本来这套审核机制只是过时，现在被大家彻底玩到失效，那它当然会越来越不受重视，最后整个崩掉。

所以现在我看很多团队，压根没有「把玩家行为留档和分析」这个概念，我还听说有些大厂，连在立项初期严谨地把设计方案仔细盘一遍都做不到，有一家之前做过，但那套审核机制后来也被老板拆掉了。

什么才是能跟上时代的审核机制，大家都还在探索。但我想强调的是，不管怎么样，一定要重视审核。

常见的技术难点，通常是UE5的优化、大DAU负载云服务器的容器管理、反作弊、风格化渲染，或者是想尝试新引擎UE6。

有经验的人听到这些词心里都会咯噔一下，因为它们可能会直接决定一个项目的生死。

这里面所有的问题，其实都面临人才培养没有完整链路的状况。人才从哪来？只能拼概率。对于老团队或许还好，但对新团队就是一块得啃的硬骨头。

这些点必须在项目边界的盘点里搞清楚，不能立项时对这么大的雷一无所知。

也会有人说，识别技术难点本身就是门槛。立项的人未必做过那么多类型的项目，不了解技术栈和选型，也判断不了成本。

但这件事不必完全靠经验，而是有一条逻辑链可以遵循。

首先是拿过去的技术积累和认知，去推新项目能不能完成。至于推不出来的部分，靠什么技术来实现，如今资料都查得到，我认为是「已知的未知」，它同样可以变成「已知的已知」。

接下来调研这个难点到底有多难、当下的团队成员能不能处理掉、是确定能处理还是需要研究成本。这些全都变成已知之后，成本边界和风险边界就都可以估，而调研花的成本并不高。

国内研发人员很容易忽视的另一个难点是内容创作，但内容型项目如今越来越多。

我把内容创作分两类。

一个是原创IP，这类要搞清楚内容风格和文案设计难度。

我带过一个二次元项目，文案主创很想写一些组织化的设定，某某公司、某某军事集团、某某雇佣兵集团，听起来都很酷。

这类描写一定伴随着大量社会化的沟通和更复杂的信息输入输出，而国内很多二次元文案同学社会阅历有限，很难把握一个组织和社会之间的信息输出与交互来往。所以我当时就判断这是个雷，直接把方案掐住了，不让写。

另一个是商业化IP。这类要考虑改编难度和用户画像。

有的IP用户画像很刁、要求非常高，现有开发力能不能交出令他们满意的改编作品？能不能顺顺利利把这些用户导进来？这些用户的经济状况如何，他们更乐意为什么付费，商业化该做成什么样子？这些问题都要在内容创作环节仔细考虑。

我举个例子，某知名科幻作品IP非常热，很多公司花高价争取游戏改编授权，但是我们都知道，至今没有任何一个商业化成功、甚至成功上市的作品，原因就是改编难度太高，很难适配现有的很多游戏玩法。

我这里可以分享一些我跟IP原作方合作的经验：有时候对方确实是好心，给项目开发提了很多意见，但我们要清楚，绝大部分建议是没有任何项目开发经验的人提出来的。

我尊重也理解对方希望给读者呈现一个更理想的游戏表现方式，可这些不是想做就能做到，也不是游戏开发自然就会往那个方向走，这需要双方更多沟通和理解。

把设计框架、技术难点、内容创作难点挨个捋完之后，我们就可以把整个团队的框架理出来了：一共要多少人、大概什么工种、什么样的管线组织形式。

第三点我觉得是如今被很多团队忽视的：在立项之初，团队就应该基于项目特征，考虑整个管线该是什么样的流程，怎么搭建。

这个世界上不存在两条一模一样的管线。管线一定是基于项目本身的特征和团队的人才状况具体设计的，不是可以照搬复制、拿来即用的东西。

很少有光杆制作人直接去立项，项目初期通常已经有几个核心人员，主策、主程、主美，所以要基于这些核心成员和项目特征来考虑管线怎么搭，流程是什么样、谁上谁下、谁向谁汇报、谁向谁输出。

现在AI也要一起盘进去。行业AI化很热，常见的用法是生成美术素材、让AI帮程序写代码，或者再深一点，建公共知识库、建AI debug纠错机制。但不管哪一种，AI已经是研发阶段越来越不可忽视的东西，团队有必要在立项之初想清楚它到底参与管线里的哪些流程，以及谁来审核AI。

说句难听的，现在很多项目，别管大厂还是中厂，压根没有管线这个概念。现代工业流水线都具备质量标准、工序标准和整体溯源，像福特汽车下线后哪个部分出了问题，可以顺着工序精确溯源到具体点位。游戏行业虽然也叫「线」，但很难这样做溯源。

所以立项时有必要把整个管线盘清楚，团队多少人、什么工种、什么管线组织，再加上AI怎么用。这四点都清楚后，后续向公司申请预算才能更清晰。

我举个反例。某大厂项目立项通过之后要报预算，制作人张嘴就要 8 亿，没有任何材料说明，没有任何具体分析，这个数字可能是过去的经验，可能只是看同行某个项目花了8亿，所以自己也要8亿。老板直接拍回去了，这类事现实中不少。

现在很多项目说自己要做品质，然后在开发过程中无限地给自己找借口，说要做迭代、品质要更好，这件事没有边界，而一个良好的项目应该有边界。

创业团队，一定是先有预算后有项目：团队要非常明确地知道自己有多少钱，其中多少是研发预算，在这个框架内一丝不苟地做所有项目设计，还要留出30%的余量做应急。

为什么？因为创业团队的安全冗余一般很低。大公司可以讲人员备份，技术总监下面带组长，组长和总监互为备份。小公司不可能这么奢侈，给每个团队成员买一份人身保险就算不错了。

因此，各种意外都会极大影响创业团队的开发效率和进度。如果其他冗余很难做到，至少要多留点钱。

我自己就遇到过上测试前一天云服务炸掉的事情。这种事概率很低，但小团队如果遇到了就是大事，很难立刻换一家服务商。所以无论钱多钱少都要留余量，只把70%投进预算，剩下30%应对突发情况。

大公司相反，一定是先有方向、后有预算。方向要么是战略方向，要么是具体的商业方向，不可能老板先给8亿，让制作人自己找方向。团队负责报预算，报得合理项目就立起来，不合理就一脚踹出去。

老板高兴了，会在预算基础上再加一些，让你提高品质，为的是宣发上更有利、拿到更高市场占有率，或者出于压垮竞争对手的战略考量。

大公司的优点是「血条特别长」，做项目有发自内心的自信，容错率很高，这在小团队里完全没有。有这种心气神、有大公司的担当是正常的，如果大公司还特别怂，说出来跟小公司一样，那才不好。

最乱的可能是腰部公司，具体要看各家公司的体制，我就不做展开了。

说到现在，立项的Pillar有了、项目框架有了、各个难点也盘点过了，预算心里也有数了，最后还要再做一次资源整合。

我通常把立项比作打牌开局，制作人要在项目之初仔仔细细清点自己手上到底有什么牌，这是我会对每一个第一次带项目的制作人强调的事。

整理手牌先从团队理起：立项时一般已有主程、主策、主美几个骨干，另外要有一个PM，或者制作人自己有PM能力和经验，能准确估算成本，不至于拍脑袋估一个、最后实际成本跟预估差太多。项目正常可以接受20%以内的误差，超出20%就属于立项之初评估不当。

有些人觉得大多数PM可能做不到这些事。但不了解各模块的工作特性，PM未来怎么排期、怎么排管线？PM不能只是个催单机器，现在催单可以交给AI，比PM还准一些。能评估出工期和人力消耗，才能准确评估预算。

接下来就去扩展团队，缺什么就去人才市场招什么，但一定要配合HR事先做人才市场调研。大厂里常有一种盲目自信，觉得「还能有我招不来的人？」。但决定因素其实不是厂牌多大，而是行业到底有多少人才密度供给。

人才难找是一阵一阵的：十几年前Unity程序员难找，后来是TA，再后来是3C策划，二次元大热时是二次元画师。所以立项时要看自己手上有什么牌，缺什么再抓，但一定要想清楚这副牌里要抓的那张到底有多少张、能不能抓得到。抓不到，整个项目可能就死在上面。

我举两个例子。我自己带过的那个二次元项目，制作人想要一种风格非常独特的画风，画这个画风的人全国就那么几个，而且都在街对面那家公司，只能上门去挖。最后找了很多人来试，也试不出来，因为很难招个美术进公司现学，再把游戏变出来。

还有个例子来自我的朋友，他当时在一家大厂，工作室老板有一天突然拍脑袋说项目要改某某题材、某某画风，我当时就劝我的朋友准备活水或者跳槽。为什么？因为国内画这个风格的人只有两个，国外还有一位，既没法去联系，也没本事请过来。果不其然，项目一年之后就砍掉了。

把团队画风集体培养出来的成功案例，整个行业我只听说过一次，是阿里的《三国志幻想大陆》。当时他们去学日本CY的画风，招了很多人在公司里集体培训、琢磨摸索了半年才把整个团队的画风培养成那个样子。这种事成功率太低，我不建议模仿。

如果缺的人恰好触碰到项目的Pillar，那我的建议就是改Pillar，或者赶紧放弃、重新想方案。不要把项目生死押在一次市场抓牌的行为上，这样风险太高。

项目还有几张隐形的牌，就是和老板或投资人的关系。

做研发有门学问，我称之为「研发政治经济学」，是每个制作人都不得不考虑的。

首先是跟老板的关系，它决定了要留多少预算给老板汇报；汇报会额外产生成本，打版本、做材料都是成本。

我在大厂经历过制作人跟老板关系不好的情况。老板会要求项目每周汇报一次，这种情况下，虽然团队已经996，但一周实际用于开发的只有4天，另外2天专门整理材料做汇报，相当于1/3的时间成本都赔进去了。所以做预算时一定要把这部分算进去，别想着压榨一下手下人就弄出来。

团队的士气是手上的消耗品，像赛车游戏里的氮气，一共就这么多，要想清楚什么时候用。无节制地压榨团队，士气烧光之后，你就不得不开始额外烧钱，一直烧到预算扛不住，老板对制作人失去信心为止。

初次带项目的制作人还要考虑老板当前的政治状态，它决定要花多少预算做曝光。一次好的曝光、市场反馈好，会显著增加老板的底气、地位和政治筹码。在中厂甚至大厂，光这一年内就有不少正反案例。

老板状态好，可以慢慢做，把预算省下来，等完成度足够高再憋个大的；状态不够好，就要为他去争取，比如提前做个PV。

面向PV开发在眼下是常见的生存策略，我觉得无可指摘，但如果前期不打基建，只面向PV开发，必然产生很多临时性的东西，将来都要折返，这些都是预算。靠曝光帮老板争取面子，换加预算也可以，但加多少心里得有数。

PV一般有两种做法：一种是实机加演示内容，一种是纯世界观和背景介绍。

两种PV如今的市场价其实差不多，都在300万到500万之间。后者到2026年已经不太流行，玩家在PV里看不到实机画面一般会骂，除非世界观概念特别优秀、自己有足够信心。但做纯世界观展示的PV成本还是比较高，制作周期起码9个月。

相比之下，前者制作周期差不多只要6个月，但需要项目提供足够的素材、开发完成度至少要30%。我也见过项目本身都还没有，把物料需求全推给PV制作方，让人愣做一个PV出来，这样做的效果肯定大打折扣，老板面子也挂不住。

但PV除了制作成本，还有宣发推广成本。B站和抖音推PV都不可能免费，一个常规项目的PV想达到至少六百万以上的播放量，在B站的推广费至少要120万。这笔钱一定要在立项之初就考虑进去，很少有公司能让制作人临时批下100多万推广预算，还顺顺利利通过。

当然，还有一种情况，就是老板和制作人是同一个人。我建议是尽量不要同时当老板和制作人，这两个位置的压力、事务叠加，会让人的执行动作跟着变形，需要非常强的心理素质和意志力才扛得住。所以你最好是找合伙人分担，一个做老板、一个做制作人。

如果条件不允许，两个职责必须都得扛，那就把前面所有步骤整理清楚，做成一条非常机械化的执行路径，把执行中遇到的意外和困难都记录下来，在可接受范围内选择弥补或者变道，不要有太多杂念。

然后是和投资人的关系。投资人分财务投资和战略投资。

财务投资相对简单，只是要花大量时间做财务汇报和财务规划，让投资人听清楚项目财务状况和未来的财务预估，而且往往是阶段性的。虽然这听起来很费精力，但如果有专业财务人员帮忙，都好解决。

麻烦在战略投资。和他们打好关系的思路和对老板差不多——你要考虑留多少预算做曝光。曝光之后的市场反馈会决定投资人的态度，以及后续能否追加投资。战略投资很少一口气投到位，除了少数明星制作人。但如果你的市场反馈好，追加就简单。

整理手牌大致就是团队、老板关系、投资人这几个模块。好好整理手牌，知己知彼，百战不殆。

发行模式一般分两种：买量和宣发，前两年宣发比较主流，这两年买量又在崛起。制作人立项时就要考虑项目到底走哪一头。

走买量，就要考虑整个项目哪里出彩，能给买量提供素材。所以研发团队要想办法给发行留亮点，并跟发行解释清楚亮点在哪里、是什么，再配合起来预定未来买量发行怎么做。

走宣发相对简单，宣发就是硬砸品质：要砸多少预算在品质里、这个品质要能干掉谁，事先都要有数，并跟发行团队沟通清楚，过去大厂里很多所谓的「原神killer」就是走宣发的。

所以游戏为什么要追求高品质？对项目负责当然是一方面，但我认为最关键的一点，是发行能通过这个点着力，有效减少宣发预算、节省发行成本。

不过这也有麻烦的地方，研发留给发行的亮点往往很难跟发行同学沟通解释；而发行同学更熟数据、各种表格，很难get到游戏里的游玩体验或者概念创新。

我过去常常会先找到一个能听懂自己的发行人，再通过对方当翻译、当桥梁，去跟整个发行部门沟通。这里也想提醒一下跟发行打交道少的新晋制作人，这会是个比较大、让人头疼的问题，需要认真想办法解决。

除非创意无敌，真找到了一个能通杀的全新品类，市场空隙特别大，那可以买量宣发通杀，否则就得提前想清楚占哪一头，项目开发方向就提前朝那头拐过去。

这些事情是所有团队都要考虑的，哪怕是做独立游戏上Steam的小团队，一样要跟发行商打交道。

小团队确实有自己的困境，预算资源、团队人力甚至团队能力可能都欠一口气。这没什么好羞耻的。但烂牌不一定输，比如帕鲁就是个例子。

这些都盘算好了，是不是游戏就万无一失了呢？也不是。游戏这个行业有一点很奇特：一般工程里图纸全部清楚、参数全部搞清楚，做出来的工程肯定是对的，但游戏纸面上都OK的东西，实际玩起来可能就不好玩。制作人应该对这种风险有警惕。

还是拿帕鲁举例。国内当时一大堆大厂扑上去，完全没想清楚帕鲁这个项目有什么特殊点，也没想清楚大厂做帕鲁有什么困境。据我所知，当时光大厂就立了差不多快10个类似帕鲁的项目，现在全砍掉了。

跟风帕鲁立项有两个大坑。一个是觉得「说来说去不就是个大世界，大世界成本怎么可能低」。当时很多大厂看到帕鲁，觉得用5000万人民币就能换来非常丰厚的商业回报，就也想试，但大厂做开放世界成本怎么可能低，这就是一个陷阱。

其二是帕鲁这种带强烈SOC要素的项目，有非常清晰的endgame边界。大厂肯定不可能做个单机，那么一个长期服务型项目怎么处理这个边界，怎么做后续版本和内容规划？成本问题可以说我财大气粗，但这个问题是真解决不了。

另一个例子是第三人称动作搜打撤。第一人称动作搜打撤有不少成功案例，比如韩国的Dark and Darker，我玩了蛮久，确实很好玩，大家天然会觉得第三人称动作搜打撤肯定也OK。我当初也这么想，第三人称降低了第一人称的难度，还能卖皮肤、卖外观，做一些荣耀付费。

后来真有朋友请我做一个立项的方案设计，我写着写着就发现不对了。动作系统、第三人称信息交互、搜打撤本身的机制，三者合在一起之后有一个非常大的冲突。当时我汗都下来了，因为当年跟大家说这个方向好，自己写却根本推不下去。

我知道当时上海有两个项目组也在做这个方向，我在里面都有朋友，于是把两个人约出来吃饭。他们一个做了一年多，另一个快两年马上要上。我问他们是怎么解决这个问题的，结果两家都答我，他们也没解决，就等死。这属于项目规划出来之后纸面上好像没问题、制作人也没意识到风险，然后强行上线或者强行开发。

除了这种，还有些坑是技术上的，自己全搞定了却受了外部影响。我吃过一次这样的亏：

某国外引擎刚发布时非常强大，我一看眼睛都冒光，带着全团队扑上去，做得差不多了，结果引擎方拉垮了。那个引擎需要一个网页插件，国内连下载CDN都没有，我要他们快速搭建，催到最后，项目明天要测试才临时搭了个CDN，结果本来是我测项目，后来变成了我帮引擎方测CDN的下载速度……所以即便没法预估，也要有警惕，尽早对风险做排查测试。

所以我的结论是没有万无一失的立项。哪怕前面所有过程都捋得非常清楚，仍然要保持警惕：对风险要预估、要尽早测试，特别是涉及Pillar的关键节点、涉及项目核心点的地方，一定要提早测试，验证这个东西到底对不对。

绝对不要因为别的项目成功了就去立项，除非制作人本身就是那个项目的一号位、对所有情况一清二楚、能判断市场余量；或者那个项目的老板跟你关系够近，肯说真话。世上没有两个成功原因完全相同的项目，每个项目的成功都有各种各样的因素，反倒是失败的项目千篇一律。

13年前有一款在手机上爆火的项目，上线之前就有发行商偷偷拿着它的demo叫我复刻。我紧赶慢赶，对方上线才一个半月我就复刻上线了，结果对方成了「别人家的孩子」，我天天被发行商拿数据打脸，想了各种办法做研究、做分析都不行。

多年以后我通过特殊路子拿到那个对标项目的原始数据，发现人家的留存、付费率、ARPU值、LTV各方面跟自己的一模一样，问题完全出在别的地方，跟项目本身没关系。所以别盲目因为别人成功就立项：别人到底因为什么成功，外人根本不知道，只有项目会怎么死，反倒有可能被大家了解。

还是那句话，没有两个在成功上完全相同的项目，世界上也不存在两个完全相同的开发团队，光是开发工具都谈不上相同，如今大部分团队多少都会定制一些自己的开发工具链。在这些东西都不一样的情况下，很难用现代工业的工业化概念去审视游戏，它最多只能是工程化。

「工业化」这个词听着很资本主义，仿佛只要有更多资本砸下去，就有更高产能、更高市场占有率、更多利润回报。

但游戏实际是个非常庞大而复杂的工程问题，它既有工程的一面，又有创作的一面。工程是纯粹的理性，创作则应该有更多的感性在里面。

我觉得如今行业里创作的感性太少，这些年打压创意、打压感性有点打压过头了。

感性是可以被工程理性、工具理性所约束的，不要一听到感性就害怕。同时工具理性又可以被感性所丰润，两者不应该是绝对冲突的概念。

一方面，我们需要更科学的工程，让整个开发更有效率、更加以人为本；但另一方面我们也需要找玩家试玩，拿到玩家的反馈，在各种反馈和评价下更好地改善自己。