“激进的保守主义者” 阳萌：在浅海中做规则的制定者与长期持有者

从一个个品类、一次次决策里，他逐渐抽象出底层规律，再反哺大量具象产品，这是他最享受的事情。在与晚点的对话中，“抽象一下”这句话一共出现了51次。

阳萌将自己定义为“产品经理”，只不过他打造的产品不是充电宝或耳机，而是安克这家公司本身——一个名为“创造者的乐园”的平台。他的目标不是做成中国第一，也不是追求巨大的商业成功，而是让安克在很多品类都取得成功，三五十年里持续带来用户价值，并培养出大量优秀人才。

以下是晚点LatePost采访安克创始人阳萌的主要观点。

01

一张“长期饭票”与最早的遗憾

“我早期的passion很简单，不用每天苦哈哈去上班干活，相对自由一点，同时又不会饿死。”阳萌坦言，他不是一个特别勤奋的人，也不追求控制，最开始的动力是想做一件事，前面付出努力，后面就有一张长期饭票。

2011年他离开Google后，最早在亚马逊上卖笔记本电脑电池。他天然对电子商务有兴趣，发现中国产品卖到海外最大的gap不在销售，而在没有真正好的产品——“我卖的一定是我自己会买的东西”。2012年，安克在深圳研发了第一款自有充电宝，售价30美金，主打“轻薄一片贴在手机后边、带一根小线”的设计。然而这款在当时属于超前设计的产品2年只卖了10万台，而同期从厂家直接采购的改良版一年就卖了100万台。阳萌将此归结为当时缺乏营销能力，而非客户需求问题。

一个值得注意的时间节点是：2012年第一款自研产品上市后，阳萌跑完一遍流程就意识到自己“受不了只做一个品类”，随即开始搭建团队让其他人做产品，自己自此退出了一线产品研发。如今回头看，他坦诚这是遗憾——“个人能力过渡到组织能力，比较合适的时间点是什么？我肯定过渡得早了一点”。

02

浅海战略与1357系

浅海战略：不碰千亿美元以上的超级品类

阳萌将消费品类按市场规模分为“深海”和“浅海”，分界线是每年500亿美元。手机（五千亿）、电脑（两千亿）、电视（一千亿）、平板（六百亿）属于深海，其余所有品类都在五百亿以下。安克坚持只做浅海品类。阳萌用德州扑克做比喻：“即使手里有五十亿、一百亿筹码，也不要上小盲五亿、大盲十亿的桌”。

在阳萌看来，品类规模由它在全球贡献的客户价值决定，“我不可能把充电宝做到一千亿美金”。地形不由人的意志改变，做超级品类要靠命——超级品类往往条件成熟后在几年内拔地而起，需要赶在正确时机入场。

三类公司形态

在这条“地形”之上，他抽象出三类公司：第一类只做超级品类，第二类做少量中小品类，第三类做大量中小品类。宝洁是典型的第三类——840亿美元营收，分成五大品类、十几个小品类、65个独立品牌。安克选择了第三条路：在浅海里做大量中小品类，用一个又一个高品质产品堆起长期营收和利润。

1357系：品牌与用户的分层

阳萌将每个消费品类的品牌和人群分为四个层级：1系最便宜，3系性价比，5系品质好的中高端，7系最好最贵。这一框架适用于汽车、手机、奶茶等各类消费品。

安克前十年的核心路径是做“5系”：产品放到亚马逊上，不刷单、不删评论，自然反馈达到4.5星，再加微创新就能卖得不错。2020年，5系产品占安克一半以上营收，7系只有3%；阳萌制定了向7系升级的战略。到2025年，7系占比已升至15%，目标是2030年前达到30%。7系Prime充电宝售价1000元，被他称为“成功人士标配”。

03

激进的保守主义者

阳萌用“激进的保守主义者”定义自己的决策风格。保守在于每次最多投一半筹码，激进在于每次都会坚定地把那一半投出去。他用一个滚雪球的比喻：“最开始10块钱，投5块，挣了20块回来，这时有25块，还会再投一半，12块5。盘子越来越大，但永远坚定地把一半钱往外投”。

这套方法论的底色是：不把全部筹码押在单次豪赌，但几乎每一次都会把一半筹码坚定地投出去。每一步看起来保守，拉长时间却是持续向前、不断放大的激进过程。

04

系统性失败与重度抑郁

2020年安克开启快速扩张，一年拓四五个大品类。到2022年年中，阳萌发现很多品类都在输，他称之为“打不赢的系统性失败”。

最典型的案例是储能。安克早在2015年就用锂电池做过户外储能电源，但一直由充电团队“搭着做”。当市场爆发、第一名三年内从1亿做到50亿时，安克才意识到问题。阳萌用“锅和盖”的比喻形容困境：“我们是五口锅在炒，只有两个盖”，锅是业务，盖是人才。

2022年下半年，系统性问题全面暴露，“各个事业部产品线都打不赢别人”。阳萌陷入重度抑郁，体重从77公斤骤降至62公斤，每天很早醒来却对任何事毫无兴趣。“一开始一直找，反复找，后来意识到这个问题可能很多年前就种下了，就开始自我责备，自我否定，否定到最后开始自我毁灭”。

他去参加了一次十天的禅修，交手机、不说话，每天五坐五走。前六天心慢慢静下来，第七天“各种各样的想法喷涌而出，根本止不住”。

05

变革三部曲

价值观→使命愿景→组织进化

第一步：刷新价值观（2023年8月）

阳萌将旧价值观“讲道理、求卓越、共成长”改为“第一性、求极致、共成长”。

旧价值观中“讲道理”导致每人各讲各的理、大量扯皮；“求卓越”的三个超越（超越自己、超越同行、超越用户需求）之间存在内在冲突——超越同行需要卷成本、卷参数，超越用户需求则要回到最基础的原理，寻找尚未被满足的痛点。

新价值观将每条拆解为六七项具体行为。例如“第一性”包含：清晰定义问题的本质和边界、对未知事物和底层原理充满好奇、敢于挑战既有观点和做法。

第二步：抬出使命和愿景（2024年中）

新使命：“极致创新，激发可能”；

新愿景：“搭建一个互相激发的创造者乐园，创造一个全球消费者热爱的品牌”。

阳萌没有一开始就设定宏大愿景，他坚持“说的所有话最好自己都信”。经历巨大挫折后补入价值观，仗开始能打赢了，但大家觉得苦，他才意识到需要使命愿景去激励。“有了使命愿景之后，你很苦的时候知道在为什么——你到底是在砌砖，还是在建一座教堂”。

第三步：人的艰难进化

变革最难的不是定方向，而是推动人和组织的共同进化。他以充电宝产品线为例：2024年有100款产品，团队大量做改良型微创新，因为“做一个极致产品要冒巨大风险，人天然会做安全的事”。他让团队回到用户极致需求去倒推：100款减到25款，再减到十个出头，不追求一步到位，“一步一步来”。这一方法直接借鉴了乔布斯1997年回归苹果时用2×2矩阵砍掉冗余产品线的逻辑。

06

极致创新的双引擎：技术与场景

安克CTO画了一张九宫格，X轴是技术创新（微创新→中等创新→极致创新），Y轴是场景创新（小改进→中等新场景→巨大新场景），右上角即为“极致创新”。目前已落地的极致产品包括：

存算一体AI音频芯片：通话降噪超过苹果，在演唱会嘈杂环境下打电话如同在安静办公室；

阳台储能Sola rbank2：自研微型逆变器整合进一体机，首创无线智能电表实现3秒以内W级功率响应，两年后才出现对标竞争对手；

UV打印机：将工业打印需求搬进家庭桌面，中等技术创新+大的场景创新。

在品类策略上，阳萌强调“三缺一”逻辑：选择底层能力已有积累、再多一个能力即可突破的品类。安防和清洁共享能力、用户群重叠、可在家庭场景联动，因此扫地机器人即使一度落后也绝不放弃——“放弃之后，在家庭自动化这块可能都会被吃掉”。

在机器人方向上，他将机器人分三层：平面移动（扫地机、割草机已做）、三维移动（机器狗，技术栈已收敛，在做产品）、三维操作（具身智能，技术和算法尚未收敛，在预研）。他透露安防团队正在做一条售价4000-5000美元的高端看家机器狗，60%-70%的安防系统用户有意向购买。

07

从“国王与骑士团”到“总统与联邦”

阳萌借鉴拉姆·查兰的《领导梯队》与华为IPD体系，构建了双三级授权型组织：一根甘蔗是业务线（总业务负责人→群组业务负责人→细分业务负责人），另一根是职能线（一级→二级→一线经理）。职能部门按“被集成”模式嵌入业务团队，类比军事上的“军种主建、战区主战、军委管总”。

他将公司治理分为两种模式：“国王和骑士团”适合超级品类公司，一小群人做所有主要决策，十年不动；“总统和联邦”则适合第三类多品类公司，总统只管战略与方向，各联邦自治运行。

阳萌追求的最高境界是老子所说的“太上，不知有之”——最厉害的一号位，大家不知道有这么个人。他自认目前处于第三等“畏之”（因持续推动变革让大家有压力），但希望最终到达第一等。

08

打赢的逻辑：中等马如何战胜CEO

面对每进入一个细分品类就要与该品类独角兽的CEO直接竞争的局面，阳萌给出了系统性答案：

使命价值观的体系性优势：经历巨大痛苦才真正理解，多数独角兽并不清楚也不坚定执行自己的使命愿景价值观，而安克在这方面做得最透；

跨品类的复利效应：储能打开的独立站渠道可以卖割草机器人和家庭重装备；底层芯片、系统、大模型能力可在多品类共享；三大品牌（Anker、eufy、soundcore）未来将合为一个品牌，形成统一的极致创新心智；

天罡北斗阵的群体作战：用“阵法”将中等水平的人拉到接近顶级，不追求单点决战。这张图的本质是人的决策能力呈纺锤形分布，阵法可覆盖中间的大多数，但永远无法替代顶级高手。阳萌明确不去“超级品类”——那里有东邪西毒南帝北丐——而在浅海中做规则的制定者与长期持有者。

09

分钱逻辑与人才观

阳萌的底层信条是：“消费电子行业的超额价值是劳动者创造的，在所有的可分配价值里劳动者应该拿大头。”安克过去五年毛利率涨了8个点，除了营销和研发各多花一两个点，最多四五个点的利润都投入到了人身上。员工总薪资占营收比例从8%升至13%。叠加公司年收入约20%的增速，实际给员工分的总包年均增长百分之三四十。

除了基本工资，安克还从利润中提取经营分享奖金，对新业务设立期权池。2017年首个新业务期权池已回购两次，给创造者发了四五个亿，尚有一半未回购。

在公司6000名员工中，年收入过百万的2024年为500人，2025年为800多人，预计今年过千。他此次接受采访的公开目的就是招人——最紧缺的是十亿美元级影音业务的一号位、欧洲和南美市场负责人、机器人及芯片研发核心岗位。

阳萌用“首先分配的是机会，最后分配的是奖金和升职”概括分配逻辑：“根据价值观来分配机会，根据结果分配回报”。

10

人生哲学：创造、体验、爱

阳萌的人生信念是三个词——创造、体验、爱。他认为这代人拥有巨大的创造空间和前所未有的体验丰富性；作为理工男，他对“爱”的理解是“一种为别人付出的能力”，至今仍在持续学习。

他也半开玩笑地相信“我们活在一个虚拟世界里，Life is a game，have fun”，强调“千万不要每天苦哈哈的”——“很多创业企业家是不开心的，如果一个人最后做的事情不开心，这肯定不对”。

在体验层面，他把这一理念贯彻到了极致：公司新楼每层配备免费咖啡机和制冰机，用的是最好的咖啡豆，一楼咖啡厅请了大中华区获金奖最多的咖啡师；自创餐厅“不时”定位中式主厨料理，客单价超500元，致力于让同事近距离体验极致美食。

一个值得收尾的细节：2022年他搬进一栋12层小高层的一楼带花园复式房，请合伙人和高管来家里做客时说——“我也不打算将来经常请你们来我家，我理想的未来是你们都能住上大房子，将来我也去你们家玩，这才是一个我觉得长期能持续的东西”。这或许是对“创造者的乐园”最朴素也最动人的注脚。