本报（chinatimes.net.cn）记者卢梦雪 北京报道
当ESG从一份报告变成一张订单、一笔融资、一道市场准入门槛，供应链上的每一家企业都无法独善其身。当一家链主企业要求供应商提供碳数据、尽职调查、合规证明时，上游企业是否有能力、有意愿、有回报地配合？当下游客户不愿为绿色溢价买单时，上游的资源投入如何持续？
9月22日，由华夏时报社主办的2026华夏ESG管理体系大会在京举行。会上，邓白氏中国区产品和解决方案副总裁袁成、德勤中国可持续与新兴鉴证业务主管合伙人胡建宇、瑞浦兰钧ESG委员会总监徐寄烈、雅化集团ESG总监谢澜谊，围绕供应链管理上的ESG新平衡展开讨论。
从数据穿透到标准协同，从链主带动到上游长期投入，一个共识逐渐清晰：供应链ESG不是某一方的独角戏，而是数据、责任与利益在链上的重新平衡。
ESG不是企业独白，而是供应链对话
供应链ESG的第一道难题，不是“怎么做”，而是“看清谁在链上”。一家企业的客户、供应商、客户的客户、供应商的供应商，层层嵌套，关系错综复杂。如果连链上有哪些主体、它们之间是什么关系都看不清楚，ESG管理就无从谈起。正因如此，“链接”成为供应链ESG的起点——只有先把数据打通、把关系穿透，才能谈标准、谈协同、谈共赢。四位嘉宾的讨论，正是从这一起点展开。
袁成首先把“链接”落在了数据穿透上。邓白氏作为全球商业数据机构，掌握企业公开或合作交换的数据，能够帮助中国企业出海时看清客户、供应商背后的关联关系。在AI时代，邓白氏越来越成为基础设施和上下文，而ESG则作为数据的一个维度，帮助上下游了解“平时跟你做生意打交道的人到底是谁”。在袁成看来，供应链ESG的第一步，不是急着要报告，而是先看清楚链上到底有哪些主体、它们之间是什么关系。
胡建宇把这一观察推向了更深的层面。作为会计师和鉴证业务负责人，他关心的是数据真不真、全不全、硬不硬。供应链数据现在不是有没有，而是很多以企业自说为主，第三方鉴证不足，传导过程中还会失真。更关键的是，ESG数据已不是出一份报告、做公关宣传的工具，而是交易要件。进入欧盟、东南亚、南美等市场，做绿色可持续融资，甚至上市融资，都会对数据产生更高要求。企业不能只疲于应对不同标准，而应回到自身，把数据弄好。一套准确、真实、有力度的数据，可以应对所有标准检查。胡建宇的判断是：ESG正在从“企业独白”变成“供应链对话”，而对话的基础是可信数据。
如果说袁成和胡建宇更多从第三方视角观察，那么链上企业的感受则更为直接。徐寄烈分享道，锂电池企业处于产业链中游，上游连接各类原材料和部件，下游面对车企和储能客户，是连接上下游的关键环节，需要承担较大的链上责任。他表示行业现存痛点不是责任本身，而是行业标准不统一、审核过密带来的协同成本。他以所在企业为例，每年要接受上百场各类审核，下游对上游要做溯源审查、碳管理审查、ESG尽职调查，每一家的审查标准又不一样，企业一年要应对大量重复性工作。因此，他主张行业内部应当建立协同机制，把标准统一起来。在徐寄烈看来，链主企业的责任不只是自己做好ESG，更在于拉着上下游一起把标准做统一、把体系做扎实，这样才能真正降低整个链条的成本，而不是把压力层层传递下去。
这种协同压力，在上游企业那里有着更具体的表现。雅化集团ESG总监谢澜谊从锂资源开采端和锂盐生产环节出发，指出雅化既是下游客户的供应商，也是上游伙伴的采购方。下游希望获得稳定、高质量、合规、负责任的原材料；上游企业则需要考虑资源开发、技术投入和持续经营的条件。矿山开发中一个高标准的尾矿库环保设施投入就是几亿元，如果只是短期行为，收益和风险承担不成正比。因此，上游需要与下游形成长期稳定的长协，拥有共同的目标，让上游愿意向更高的环境和社会标准投入。雅化海外矿山光储一体化项目，就是与下游客户共同实现减排价值的技术合作案例。
不是成本转嫁，而是价值共创
当链接建立起来之后，共赢如何实现？
胡建宇认为，供应链很长，消费者出了问题会找平台，但平台下面还有很长链条，要让所有环节按客户要求做，路漫漫其修远兮。千里之行始于足下，企业不要把ESG当成锦上添花的工具，而要当成与不同利益相关方沟通的文件，告诉他们企业做得怎么样、如何管理风险。同时，要把ESG真正当成经营决策和资本市场融资中的重要要件。德勤目前较多帮助客户解决供应链和ESG管理体系的数据化管理问题，通过工具提前预警，提升数据标准和可信性，让数据可以交易、可以决策。在胡建宇看来，共赢的前提是数据能够被信任，管理能够被强化，ESG才能从成本项变成价值项。
袁成则从E、G、S三个维度分析了风险应对。“E”类数据与企业经营业态强相关，随着监管和科技进步会逐步解决；“G”方面，国内企业治理架构日益完善，关键在于规章制度和实操是否一致；“S”即社会责任，是当前企业遇到较多的问题，比如童工、劳动保护、用工安全等。邓白氏在实践中，把海外数据直接接入客户CRM系统或供应商SRM系统，解决海外业务关系中的管理盲区。企业全球化管理有的像“藩王制”，有的偏集权制，而做得较好的公司，不一定完全集权，但会对业务关系方各类数据要求更严格。袁成的结论是，ESG风险不是靠事后公关能解决的，而是要把数据和管理嵌入日常经营系统。
徐寄烈对此有共鸣。ESG风险频发未必是增量指数增加，而是因为港股上市企业必须披露ESG报告，出海企业也必须做ESG，使关注度和可见度上升。在他看来，企业在ESG上的持续投入与相互竞争，客观上推动环境、劳工、公司治理等工作越做越好，行业标准也随之日渐提高。瑞浦兰钧建设溯源系统、碳管理系统、电池护照平台，做信息化和培训，就是为了把管理基础打扎实，降低各类合规与经营风险。徐寄烈的观点很明确：与其被动应对风险，不如主动把体系建好，让ESG成为企业出海的通行证，而不是绊脚石。
谢澜谊则把思考拉回本质：供应链应当承担什么责任？以及现有的商业关系能否支持这些责任被持续履行？实现可执行的路径是什么？他将其分为三类：第一是基本义务，例如安全、环保和劳动权益是每家企业正常生产经营的基本项；第二是资源效率责任，节水、节能、资源利用提升，企业自身受益；第三是更高标准的减排责任、技术升级和市场要求而需要额外投入，必须保障双方共同持续获益。行业兴盛时要提前为周期波动做准备；行业低谷时，企业生存成为第一要务，很难考虑长远目标。因此，要“授人以渔”，让上下游共同获益，才能保护“犀牛”，实现目标管理。谢澜谊的结论是，供应链ESG的共赢，不是简单分摊成本，而是让每一方都能在长期可持续中获得回报。
责任编辑：冯樱子 主编：张志伟
