服务千帆星座，东方空间迈向规模化商业交付新阶段。
本文为IPO早知道原创
作者｜SY
商业火箭的价值，正在接受两种不同的考验。一种发生在火箭点火升空时，验证技术是否成立；另一种则发生在客户采购与持续的交付中，验证这项技术是否能支撑一家公司。对于东方空间的引力一号遥三运载火箭而言，尤其体现在后者。
北京时间9月16日06时00分 ，东方空间引力一号（遥三）·千帆全顺号运载火箭在我国东海海域点火升空，将搭载的8颗千帆星座组网卫星与1颗EUHT（超高速无线通信）技术试验卫星顺利送入预定轨道。
本次任务是东方空间首次开展巨型低轨卫星互联网星座组网发射任务，也是全球首次海上机动发射的低轨宽带互联网星座组网任务。同时，本次任务载荷形式为堆叠星组合体和平板星的组合，对多次分离控制技术提出了更高的要求。
对于这家成立于2020年的商业火箭公司而言，此次任务，东方空间将其成立之初就瞄准的大型低轨星座需求，推进到了实际完成服务阶段。
一定程度上，这不仅积累了服务巨型星座组网的完整工程适配与星箭接口匹配经验，为后续提供高频次、规模化星座组网发射服务奠定了基础，也为商业航天领域提供了新的观察视角：
当星座建设开始规模化采购运力，商业火箭公司的竞争从研发能力延伸至可靠性、交付效率与经营结果。
“规模和成本”是东方空间联合创始人彭昊旻反复提及并强调的衡量指标。
这两个词看似直接但并不容易同时实现。一方面，卫星组网需要可靠且持续的运力、合理的价格，推进星座建设；另一方面，火箭发射又需要足够的需求来摊薄投入。
商业航天的上下游之间既相互依存、也相互制约。单纯用外界常说的“星多箭少”概括这一市场，容易忽略从需求规划到实际服务之间的距离。
东方空间对这段距离有过切身体会。彭昊旻回忆称，公司成立之初，团队预计大型星座将于2024年-2025年进入运力密集需求期。
基于卫星重量与单轨部署数量的测算，第一型产品需要达到4吨级。叠加正常的火箭研发周期，团队并未选择一款小型过渡性产品，而是直接定义了中型运载火箭引力一号。
公开参数显示，引力一号采用固体芯级+4台固体助推器的三级半构型，近地轨道运载能力为6.5吨，500公里太阳同步轨道运载能力为4.2吨。这是一项由客户组网需求反推产品规格的选择。
但首飞成功，并不意味着大型组网订单随即落地。根据统计，截至2026年7月，千帆星座已累计发射卫星238颗，几乎全部由长征系列火箭执行发射任务，直至近期。
引力一号在完成三次成功发射后，开始执行千帆星座的组网任务。此次千帆任务的执行，也使得东方空间早期的产品判断获得了实际履约层面的验证，为后续赢得更大规模组网订单提供了有力背书。
来源：东方空间（下同）
但从经营角度看，相较于“拼车”，“包箭“并不必然对应更高的利润率。原因在于，“包箭”能够提供集中需求，但也具有较强的议价能力；“拼车”通常具有更高的单位报价，但需要协调轨道与时间窗口，满载率相对较低。
因此，东方空间采取的策略是，在保持一定大型星座包箭服务量的同时，发展拼车业务。前者帮助公司建立客户认可与履约记录，后者提供不同的收益空间。
同样的经营逻辑，也影响着东方空间对下一代产品和可回收技术的选择。公司正在推进的中大型液体火箭引力二号，近地轨道运载能力为21.5吨，500公里太阳同步轨道运载能力为15吨，设计复用次数为20次以上。
据了解，该型号预计于2026年第四季度具备首飞条件。目前，正在推进系统级试验，计划近期分别开展二子级和一子级动力系统地面试验。
在产品分工上，引力一号与引力二号并非简单的替代关系。按照彭昊旻的说法，前者继续服务快速响应与中型拼车需求，后者则面向更大规模的星座组网，并拓展高轨任务。
对于可回收，彭昊旻关注的也不只是是否成功返回。在她看来，预留返回燃料可能损失运载能力、回收后的检修与复用需要时间周期，如果不能快速复用，可回收未必能明显改善成本与发射效率。
彭昊旻预计，国内商业火箭可回收技术的经济性在2029年-2030年前后会更加充分地体现。在此之前，东方空间希望先形成稳定可靠的大运力火箭，再逐步提高回收效率。
至此，固体还是液体，回收与否，不仅是技术路线之争，也是一项关于投入顺序与需求窗口的策略选择。东方空间两代火箭并行推进的策略，也决定了东方空间仍处于资本密集投入期。
根据彭昊旻介绍，公司自2026年年初以来完成的约30亿元规模的多轮融资，主要用于支持引力二号的后续投入，主要集中于可回收技术、基础设施及量产相关工作，并为股改做进一步准备。
东方空间也已进入IPO筹备阶段。目前，公司已与相关券商进行沟通，计划在2026年年底前完成股改、进入IPO辅导。预计在2027年上半年进行IPO申报。
这一节奏背后的逻辑是，引力一号持续贡献商业收入，引力二号仍需持续投入，公司需要在现有产品兑现与新产品研发之间维持资金供给。
在彭昊旻看来，实现这一目标回到了此前提及的“规模与成本”两个指标。
市场份额方面，在包含国家队提供的市场化运力中，2027年争取达到10%的市场份额，2028年达到20%-30%。
成本方面，下一代大型液体火箭即使不回收，报价有望对齐猎鹰9号，实现3000美元/公斤。
对于公司的远期规划，彭昊旻希望东方空间最终成为一家太空基础设施公司。当火箭发射业务成熟之后，也将进一步探讨包括航天在轨维护、补给燃料与延寿、空间垃圾治理等方向的可能性。
“先把运力做到最好，才有资格做基础设施的其他业务，”彭昊旻认为，随着头部公司陆续IPO，商业火箭的行业格局也将趋于稳定。“必须先拿到这张入场券，才有条件展开下一阶段的计划。”
近日，围绕东方空间的技术路径、商业逻辑、经济模型、融资安排、组织成长、长期定位及行业发展等话题，IPO早知道与彭昊旻进行对话。以下为对话内容精编：
东方空间联合创始人彭昊旻
先看客户需要什么 再决定造什么样的火箭
Q：一些同行在2015年后就相继成立公司，并已经有第一枚火箭发射成功的先例，东方空间2020年才成立，会不会太晚？
彭昊旻：我们当时认为也不算晚。火箭只是整个行业的中游，卫星客户真正发展起来，火箭公司才有机会发展。当时，千帆、星网等大型星座相关主体正在筹备，后面还要完成网络规划、频轨资源获取、团队组建和卫星生产。真正密集需要运力的时间，大约是在2024年、2025年。
这倒是影响了我们对第一代产品的产品定义。火箭研发在体制内通常需要五六年，民营企业再快也要三四年。我们看到各家的第一代火箭在运力方面并不是太理想，我们只有大约三年时间，不能把它花在一个过渡性的产品上。
当时，千帆较早释放的需求是，每颗卫星约250公斤-300公斤，一轨部署约18颗。算下来需要四吨多的运力，已经是中型运载火箭的标准。所以，我们没有从几百公斤、一吨多的小火箭做起，而是直接定义了四吨级的第一型产品，希望能赶上大客户的组网需求。
Q：更晚进入，反而让你们更清楚客户需要什么。这是否构成了后发优势？
彭昊旻：在产品定义上是这样。我们更了解大客户的实际需求，引力一号的定义也就更贴近需求。到今年、明年，公司开始逐渐享受到产品定义带来的红利。
但后发也有代价。我们错过了早期几轮融资风口，包括2020年前后。按照我的了解，东方空间可能仍然是所谓商业火箭“六小龙”中融资最少的一家，不能简单地说后发都是优势。
Q：创业时的判断与今天的实际情况相比，最大的偏差是什么？
彭昊旻：整体目标基本实现了，但我们一开始高估了大客户对新型号火箭的接受程度。最初以为首飞成功后，就能很快拿到订单，后来发现并没有这么简单。
这个行业还是在从无到有、从成长走向成熟的过程。在这个过程中，不是所有型号都能每次都成功，有的火箭成功一次、又失败一次，客户就会提出一个隐性的要求，你要连续成功两三次，才能证明可靠性，才敢使用。
连续成功两次以后，情况得到明显改变，大家也不得不承认我们确实是物美价廉且可靠的。今年拿到的订单很多，明年会更多。从今年开始，我们也开始服务大型卫星互联网计划。
首飞成功之后 还要跨过客户验证这一关
Q：公司早期就与长光卫星、垣信等签署了合作意向。这类协议的实际意义是什么？从签署战略协议到如今正式发射，为什么要经历这么久？
彭昊旻：这些合作大约是在2021年前后，它首先是战略意向，客户也会与其他企业签署类似协议，我们是其中成立较晚的一家，能够签下来，说明对方对东方空间的联合创始团队和过往经历有一定信任。
这个过程的确比较长。我的理解是，会先挑选几家认为未来几年有可能把产品做出来的公司，建立联系。等真正需要发射时，再逐一考察是否已经具备服务条件。到2024年，几家民营公司的产品还没有完全达到他们的要求，所以客户最初还是选择了长征火箭。
Q：当时是没有发射需求，还是说已有的民营火箭不能满足需求？
彭昊旻：主要是适配问题。那几年，已经有商业火箭公司的第一型火箭陆续成功，但它们与大型星座一次部署多颗、快速组网的需求并不能完全匹配。客户的卫星接近300公斤一颗，如果一发只能送少量卫星，就满足不了他们的组网效率要求。
我们成立最初按这一需求定义了引力一号，但产品又需要继续证明成熟度。不是需求不存在，而是客户需要的运力和可以放心采购的产品，还没有很好地匹配。
Q：引力一号从首飞到第二次发射间隔时间较长，主要卡在哪里？
彭昊旻：产品本身没有发生很大变化，关键还是要完成客户认可的连续验证。中间有两次反复，一次是客户的安排发生变化；另一次是在发射点位上，与监管层面的反复沟通确认。两件事叠加起来，整体持续了将近一年的时间。最终，我们短期内寻找了几个商业载荷，完成第二次发射。
如果第二次发射能更早完成，对今年的商业化会有更大帮助。但现在也不算晚，连续成功以后，客户对产品的接受程度明显提高了。
Q：如今引力一号已经连续完成多次任务，是否意味着它进入了成熟阶段？
彭昊旻：从运载能力看，我认为引力一号在固体火箭中是世界第一，性价比也有优势；从商业模式看，除了连续成功，还要看发射频次和满载率。
简单说，可以将火箭理解为高端物流。举例来说，地面物流每公斤可能只有几十元，把同样一公斤货物送到几百公里高的轨道，价格就完全不同。以前长征火箭把富余运力给到民营客户时，每公斤可能要十几万元，近几年降到六七万元；引力一号可以把价格做到每公斤四万元-五万元。
发射的频次越来越高的同时，我们的载荷利用率也在提高。前两次飞行试验只搭载了几百公斤载荷，7月22日发射的引力一号遥四搭载了两吨以上载荷，这次的遥三为千帆执行的任务是三吨以上载荷，我们可以看到引力一号的满载率正在逐步逼近运载能力上限。发射更频繁、满载率更高，这两项指标也标志着它在商业化上的成熟。
Q：上一次发射的是“遥四”，这次发射的是“遥三”，在顺序上为什么不是按照数字序列？
彭昊旻：编号取决于任务申报时的顺序，不一定对应实际执行顺序。我们需要提前半年申报，当时计划先执行千帆星座的任务，再执行以环天星座为主的任务。后来千帆星座的卫星执行计划有所变化，就先执行了后一个任务。
一般来讲，申报时火箭和载荷已经形成对应关系，编号不能随意更改，所以出现了“遥四”先于“遥三”发射的情况。这种现象在其他型号也会发生，并非我们独有。
从固体到液体 先形成能使用的产品
Q：引力二号距离具备首飞条件，还差哪些步骤？
彭昊旻：引力二号在2024年下半年完成了第一次方案设计闭环。目前各项绝大部分产品完成投产交付，型号团队也在开展系统级试验。距离具备首飞状态，主要还差两次大型地面试验，分别是二子级动力系统试验和一子级动力系统试验，预计在近期实施。
Q：对于引力二号来说，还有必须攻克的技术难题吗？
彭昊旻：按照目前的准备情况，没有新的技术难题需要解决，试验准备基本齐备，正在走申报流程。
Q：从引力一号到引力二号，哪些技术能够迁移，哪些需要重新建立？
彭昊旻：两者差异比较大的主要是一个系统。固体火箭的燃料浇筑在发动机内部，不需要单独的燃料管理系统；液体火箭的燃料放在贮箱里，需要按照一定的压力和流速输送到发动机入口，这套系统叫增压输送系统。这是固体和液体火箭的重要区别。
总体方案设计、结构、飞控等其他方面，固体火箭和液体火箭有很多能力是相通的，可以迁移。更多的是，液体火箭要求对液体仿真的掌握程度有更高的要求。因此，我们在2024年专门补充了这方面的人才，进行新型人才引入，完善增压输送团队，并引入具有液体仿真能力的专家。
Q：引力一号使用外采发动机，引力二号会直接换成自研的原力发动机吗？更换成自研发动机后，火箭能力会有什么变化？
彭昊旻：引力二号也分为两步走。最初的一两次飞行，我们计划先使用成熟的商业发动机，之后再替换成自研发动机。
不能只看发动机台数，还要看每台发动机的推力，最终看一起点火时的总推力。使用外采发动机的状态，是9台发动机，每台约80吨推力，合计约720吨。以后换成原力-110，每台110吨，9台就是990吨。这是两种配置的重要区别。
Q：为什么选择液氧煤油，而不是液氧甲烷？
彭昊旻：液氧煤油在国内整个体系中相对成熟，制造等环节有经验可以借鉴。这也符合我们作为追赶者的定位。我们不希望花太多时间讨论技术先进性，而是希望尽快形成能用、性价比较高的产品。
Q：这是否也解释了，东方空间为什么不是一开始就直接做可回收火箭？
彭昊旻：是这个意思。按照我的判断，现阶段国内的回收火箭还没有充分体现经济性，所以应该分两步走：先把大运力液体火箭做稳定，再逐步提高回收效率。
回收以后能否降本 要考虑运力损失等因素
Q：外界通常把回收视为降本的关键。是否认同这一观点？
彭昊旻：回收能不能降本，有一个取舍。收回有价值的发动机和一子级的同时要预留燃料让其返回，也会损失运载能力。因此，我们非常关注回收效率这一指标，即回收状态下的运载能力与不回收状态下运载能力的比值。按照我的了解，猎鹰9号可以做到约70%；国内目前的水平还远远不够。
如果这个比例达不到55%至60%以上，按单位载荷计算，回收可能比不回收还贵，经济意义就比较有限。所以要考虑的是，什么样的回收有价值。
Q：你预计国内的回收什么时候能够体现经济性？
彭昊旻：我的主观预测是可能要到2029年、2030年。在那之前相当长一段时间，仍然需要靠大运力和低成本，补足卫星互联网建设的运力缺口。
另一个问题是复用周期。火箭收回来之后，如果还需要一年半载才能再次使用，就既没有明显解决成本问题，也没有解决发射效率问题。即使回收成本暂时高一些，但如果很快就能再次发射，不用从头制造发动机，也可能有价值。现在关键是，这种效率提升还没有充分体现出来。
Q：你提到国内火箭有可能对齐猎鹰9号的价格。这里比较的是回收次数，还是单位公斤报价？
彭昊旻：我说的是报价，不是SpaceX的内部成本，也不是简单比较一枚火箭飞了多少次。按照猎鹰9号的公开资料，每公斤对外报价约3000美元，折合两万多元人民币。
我们测算，国内这一批大运力液体火箭出来之后，即使不回收，也有可能达到这个报价水平。这里说的是五吨以上的大运力液体火箭。现在有些民商火箭已经能做到每公斤四万元左右，但主要还是中型火箭。下一批大型运载火箭，才更有可能把报价做到每公斤3000美元的水平。
Q：如果进一步做到星舰的每公斤1000美元，甚至市场讨论的100美元，需要经过什么阶段？从客户角度看，先进技术、可靠性和价格，哪个更重要？
彭昊旻：按我对星舰现阶段的估计，不考虑重复使用，可能在每公斤1000美元左右；考虑重复使用以后会低到多少，目前还没有可以参考的数据。
目前无论液体还是固体，可靠性都排在第一位。不能证明可靠性，大客户就不会用。其次，报价要进入客户可以接受的区间。
Q：引力二号具体会采用哪一种回收方案？目前处于什么阶段？
彭昊旻：现在同步推进网系回收和支架回收两种方案。目前处于方案设计和仿真阶段。
Q：这两种技术目前已经在国内实现了，是不是能够理解为回收技术目前来说已经不再是难以攻克的难题？
彭昊旻：海上回收会更难一些，因为回收平台会随着回收船只进行晃动。陆上回收当前要解决站得稳的问题，放到海上，还要叠加船体本身的运动，因此会面临更多约束。
包箭做示范 拼车提高商业收益
Q：引力一号已经开始形成商业闭环，这个闭环具体该如何理解？
彭昊旻：引力一号理论上可以做到盈利，但要看每一发的订单情况。对一个货运模型来说，满载率越高，实现盈利的可能性越大。
不过，不能把这个结论简单理解为每一发都已经赚钱。我们主要面对两类客户：一类是大型星座客户，一次性发射多颗卫星；另一类是多家商业客户的拼车。两类任务的价格与组织难度完全不同。
Q：这是否意味着火箭公司的重点客户主要是大型星座客户？
目前，我们采取的策略是，尽早成为大型星座的第一批服务者，每年保障一定规模的服务量，同时也会将精力放在拼车运营上。这就类似于货物运输，客户可以包车，也可以与其他人拼车，拼车的单位价格通常要高于包车，遥四执行的就是这类模式。
Q：拼车单价更高，是否意味着拼车在财务模型上更接近于盈利？
彭昊旻：理论上成立，但目前现实中不一定拼得满。引力一号的运载能力较大，要把几个客户放在一起，需要他们有接近的发射时间窗口和轨道需求，才能具备拼车条件。
不过，现在一些中等规模客户逐渐发展起来，今年拼车已经比去年容易，我认为明年也会比今年容易。但每一发是否赚钱，仍然要结合具体订单和满载率看。
Q：是什么让这些客户开始产生更多需求？
彭昊旻：很明显的一点是，应用开始起来了。比如今年工信部批复了国内第一批卫星物联网商用试验许可，意味着宽带卫星互联网之外，还有更多垂直行业应用可以发展。
例如，油气管线监测、电网巡检、无人值守矿山，都与物联网有关。有些地方地面通信设施不好，比如油田通常处在人烟稀少的地区，就有可能使用卫星通信。
这些应用一旦形成市场，会带来持续的发射需求。前期需要进行组网，后期卫星寿命到了还要补网。这些需求足以支撑民营火箭企业生存。
Q：你所说的单发盈亏平衡，是否已经计入发射设施、折旧等成本？
彭昊旻：我们现在使用的发射设施不是自有的，而是租用政府投资的发射船。租金按次或按天计算，成本比较明确。我说的单发盈亏平衡，已经把这部分费用加进去了。
但这里仍然需要区分单次发射和整个公司。预计明年单发产生净利润是有可能的，但公司整体未必盈利，因为明年是引力二号密集飞行试验阶段，公司整体的研发支出会处于高位。
Q：公司整体盈利和市场份额，是否有一个明确的阶段目标？
彭昊旻：我们希望到2028年，公司整体能够实现盈利。当然，我更看重实际送上去多少载荷、实现多少收入。我们今年的目标是在民营企业中进入前三，按照今年能够执行的正式合同，我们有信心到达这个位置。
下一步，希望2027年达到约10%的市场份额，2028年达到20%至30%。这里不仅包含民营商业火箭的运力，也包括国家队提供的商业用途的运力。
Q：未来引力二号进入稳定运营后，引力一号会停运吗？如果同时在役，会有什么不同？
彭昊旻：这个过渡期可能会比较漫长。首先，各家大型液体火箭要达到理想运载能力，还需要持续改进，比如结构轻量化和发动机的性能提升。其次，引力一号有自己的特殊定位，它强调快速、移动发射，适合有一定时效要求的拼车客户。将来可以每季度甚至每月或更短的固定时间，拼载率达到能接受的水平就发车。
引力二号是大型运载火箭，如果几百公斤、几百公斤地拼，可能要拼几十颗，组织起来效率会非常低下，因此它更适合大型客户的组网任务。同时，对引力二号进行改进之后，也希望可以服务地球同步轨道等高轨卫星任务的发射。
我们看到长征系列中，长征二号丙、长征二号丁等较小的型号，和长征六号改、长征八号甲、长征十二号等大一些的型号，是并存的状态。大火箭的单位成本可能更低，但是在发射时间和频次上未必能满足一些小的组网需求，此时小型火箭的优势就会显现，虽然单位成本可能高，但是能够快速发车。我认为，未来引力一号与引力二号，一个中型火箭、一个大型火箭，一定也可以并存，因为市场的需求是不一样的。
移动发射具备航向与落区优势，引力二号择机发射
Q：引力一号的外形与很多火箭不同，为什么会采用这种比较矮小的构型？
彭昊旻：这主要是为了适配海上发射。加上四个助推器，一方面，客观上降低了整体重心，船在海上晃动时箭体会更加稳定；另一方面，将运载能力提高到中型火箭的水平，如果只用中间部分，运力会不到两吨。所以，它虽然比较矮，但具备中型运载火箭的能力，这与海上使用场景有关。
Q：行业内普遍采用固定发射工位，为什么东方空间仍然强调海上移动发射？
彭昊旻：真正组织拼车时，会发现固定工位的约束。不同轨道对应不同航向和落区，如果要避免落到有人地区、避免国际纠纷，能选择的范围并没有想象中大。目前的发射工位中，文昌的位置比较理想，很多方向的落区都在海上，但随着发射需求的快速增加，会出现工位紧张的情况。
Q：东方空间与其他几家火箭公司在海南共同投资了商业航天产业创新（海南）有限公司，是不是可以自己建设和运营发射工位？
彭昊旻：不完全是。我们更多是在当地建设发射前的准备设施，发射工位仍然依赖海南商发，文昌的商业发射工位由这家公司来主导建设、运营。不能把我们在当地参与建设，直接理解为有完全独立的发射工位。
Q：海阳附近海域和上海附近的东海海域，会成为你们固定使用的两个发射基地吗？
彭昊旻：更准确地说，是移动发射点位。当我们在一个地点发射过一次以后，再使用同一位置，申报流程会更顺利。之前，国内海上发射主要在烟台、日照一带，以及阳江附近海域，我们上一次在东海发射，是民营火箭首次在这一海域的发射，具有一定代表性。
从我们目前的任务适配看，烟台附近和东海两个点位各有适合的轨道方向，基本可以覆盖公司七八成的发射需求。之后，公司还会继续拓展其他发射点位。
Q：引力二号也会直接采用海上移动发射吗？
彭昊旻：如果条件具备，我们希望建设一艘适用于液体火箭的自有移动发射平台。
推进IPO筹备，计划年底完成股改后进入辅导阶段
Q：引力二号研发、首飞的节奏，会不会直接决定公司的IPO节奏？
彭昊旻：有相关性，但我认为不一定很高。公司的战略不是单纯争论哪项技术最先进，我们首先要算经济账，看送上去多少载荷、实现多少收入、取得多少市场份额。公司自身也在研究可回收，多个技术路线并进，更重视实际商业化价值。
资本市场如何评价公司，也取决于如何理解企业价值。早期可能更强调技术，围绕科创板第五套标准讨论可回收；但在我看来，资本市场的评判标准不能直接等同于技术评价，尤其回收是否降本，还要结合国内条件算账。这个行业存在明显的权衡取舍，如果回收暂时不能降低单位成本，而大运力、低成本火箭能够满足真实需求，这部分商业价值也应该被看见。
Q：公司现在进入辅导阶段了吗？会选择科创板第五套标准吗？
彭昊旻：正在与券商进行密集沟通。公司目前在进行股改。我们计划尽快完成股改、进入辅导阶段。
我们不一定选第五套标准，也在考虑以经营收入等指标为基础的其他路径，综合评估，匹配公司发展阶段。
Q：这一阶段募集的资金主要用于哪些方面？
彭昊旻：今年上半年的两轮融资合计接近30亿元，主要是继续支撑引力二号，特别是可回收复用技术的持续研发，以及基础设施和量产的相关工作。
人才是行业的重要门槛，团队必须持续迭代
Q：除了运力和财务表现，东方空间还有哪些竞争优势？
彭昊旻：对一家商业公司而言，我认为运力和经营表现已经是很重要的优势，人才也是这个行业的门槛。一般公司到了B轮、C轮，不会再只讲创始团队，但商业航天的人才供给仍然有限。我们的团队中，既有老一代航天专家，也有在航天体系历练过的中坚骨干，以及持续加入的90后、00后设计师，形成了厚实的人才梯队。
Q：现在很多商业火箭公司的核心团队来自航天院所，这会是一种长期特征，还是创业初期的阶段性特征？
彭昊旻：很难讨论一个理想状态的公司出生时应该是什么样。更现实的问题是，已经成立的组织要进行持续迭代。
老专家总有退休的一天，年轻人必须接上。一个很有意思的现象是，行业中目前已经出现一些火箭型号的主力设计师是90后的案例，这对行业是一个很大的冲击，我认为这是一家企业正常的发展方向。
Q：总设计师这样的技术负责人，在一家火箭公司中最关键的作用是什么？
彭昊旻：总设计师不可能在每一个专业上都是最强的。他最重要的作用，是知道该怎样造一型火箭，研发应该沿什么流程推进，必须完成哪些试验，才能证明可以进入下一阶段。
如果试验中发现问题，他能够给团队指出改进方向。他未必亲自画图、做仿真，但有相应经验。等团队完整走过一遍研发流程，队伍就带出来了。之后这些人再接过接力棒，培养新来的应届生。
不可能所有人都从体制内招聘，供给远远不够。公司必须自己形成培养人才的能力。
Q：随着产品不断成熟，市场、销售团队在公司内部的作用会不会上升？
彭昊旻：当然会。产品还没做出来时，首先要支持技术团队把它做出来；做出来以后，就要争市场，产品改进也要依据市场反馈。
引力二号就比较明显。不是做出来以后就不改了，如果客户的卫星变得更重、更大，整流罩就要相应调整。这些需求需要市场团队持续跟进，再向设计团队提出要求。
早期大家首先证明自己能造火箭，现在已经进入比营收、盈亏、研发投入的阶段，市场的引导作用会越来越重要。
运力与下游应用互相促进，螺旋上升
Q：你认同“星多箭少”这个行业判断吗？真正缺的是火箭，还是其他环节？
彭昊旻：认同运力不足，但“星多箭少”也不完全准确。卫星制造能力是具备的，只是没有足够火箭时，客户不会先制造那么多卫星放在那里。火箭一方面缺制造能力，另一方面也受制于发射工位等基础设施数量限制。这不只是火箭本身的技术问题。
Q：下游星座的商业化会不会反过来影响火箭公司的发展？
彭昊旻：上下游需要互相促进、螺旋上升，不是等运力极大丰富以后，下游才能开始建设。运力提高一点，星座建设快一点；星座建设加快、开始产生收入，又可以反哺发射端。
现在一个现实问题是，卫星互联网客户还没有产生规模化收入。这类业务对基础在轨数量有要求，要有几百颗卫星，才能达到一定的空间和时间覆盖率，数量达不到之前，很难产生规模化收入。我认为随着组网能力的加快，明后年情况会有所变化。
Q：这是否意味着，商业火箭公司仍然受到组网节奏的限制？
彭昊旻：也不能完全这样理解。我认为这个行业最终是太空基础设施，国内的基建逻辑需要顶层目标牵引，再按周期安排建设和资金。星链的路径不一样，主要是边建设、边融资。两种体系的天然属性不同，不能只拿其中一个环节比较。
先把运力做好 才有资格打开业务边界
Q：你希望外界怎样定义东方空间？
彭昊旻：我希望做的是一家Infra公司，也就是太空基础设施公司。只是有些基础设施的应用场景还没有成熟，我们已经在做预研。比如在轨维护、管控、“道路清理”。可以类比汽车与道路，先有了车，后面才会大规模修路、完善交通管理。如今天上的“车”还不够多，还不存在交通管制的问题，但再往后多到一定程度后，很多问题就会变成不得不解决的问题。
Q：对于一家基础设施公司来说，可以围绕哪些具体业务进行拓展？
彭昊旻：具体而言，一方面是航天器在轨延寿。有时卫星到寿，并不是器件不能用了，而是燃料耗尽。燃料可能是整颗卫星价值最低的部分，给它补充燃料，让它再工作几年，在经济上有可能算得过来。
另一方面，低轨垃圾会越来越多，需要“清道夫”，就像环卫工人。太空是国际空间，我设想以后可能像碳税一样，按“谁污染、谁治理”的逻辑，由使用者向一个资金池缴费，再用这些钱治理。
Q：这是否意味着你们也会进入卫星制造和运营，进一步打开业务边界？
彭昊旻：运营需要牌照，牌照范围决定了我们不能直接进入同样的运营业务。拓展业务边界也高度依赖资本市场，获得足够“弹药”之后才能推进。
Q：所以在你看来，进入资本市场是下一阶段发展的起点？
彭昊旻：对。我从来不认为进入资本市场是结束，它只是开始。但如果没有这张入场券，后面许多事情也很难开展。
