以前，行业的打法是，一万年太久，只争流量朝夕；现在，浪潮褪去，下半场的关键词，是“风物长宜放眼量”。
作者/番茄酱
出品/新摘商业评论
今年双11，战况如何？
宏观来看，战势依旧火热，从品牌成交主阵地天猫的情况来看，可以看到不少新现象：iPhone的新款单价过万，仍然带动苹果品牌成交额同比增长400%；李佳琦半小时卖出2万亿Token，让“囤Token”成为热梗……
热闹之外看门道，一种更深层的变化正在发生。
一方面，是旧打法不断失灵，品牌分化加剧。有的品牌营销费用持续下滑，却实现利润增长；有的品牌销售费用越堆越高，却换不来增长，近乎躺平；有人靠一款新品撬动客单价翻倍，有人仍在旧流量池里打转，越转越被动。
另一方面，是新品类、新品牌以乱拳打死老师傅之势，弯道超车。“江山代有才人出，各领风骚数百年”，在今年双11具象化了。
228个新品类赛道同比增长超50%，117个新品类赛道同比增长超100%；天猫小家电榜首不再是某个耳熟能详的传统大牌，而是新势力石头科技；高端床品品牌SIDANDA第一次坐上家居行业头把交椅；食品生鲜前十中，出现六个新面孔……
两条暗线合起来看，一条明线浮出水面，分化的背后，清晰的行业共识正在形成：
流量战、价格战已“行到水穷处”，创新，正成为品牌实现稳健经营与利润增长的新解法。品牌不能再“增肥”，盲目扩大规模，而要“增肌”，以经营能力取胜。
一、流量、价格战卷无可卷品牌“苦海回身”
要理解今年双11的“新”，不妨先回看过去几年“卷无可卷”的旧路。
这几年，品牌经营的关键词一度在两个极端之间来回摇摆：一会儿卷低价，把价格打到地板，用亏损换规模；一会儿卷流量，把预算押给投流，用买量换成交。两条路径本质上半斤八两，效果都越来越差。
为何会这样？答案是，枪响之后没有赢家。经济学家熊彼特曾指出：利润只来自创新。当所有人都做同样的事，比拼的只剩成本、价格和效率，竞争会把利润磨至趋零。
这一判断在电商领域不断应验，许多吃过亏、踩过雷、如今逐渐醒悟的品牌，曾经留下了血淋淋的教训。
放眼行业，不少品牌陷入不健康增长，相较于增长同时守住合理利润的“肌肉型增长”，不健康增长或是收入上涨但库存高企的“肥胖式增长”，或是规模做大却持续不赚钱的“癌症式增长”。
卷到极限之后，大家苦海回身，开始在流量投入和价格竞争上做减法，把资源投向更有价值的地方。
丸美董事长孙怀庆拍板决定，增长必须以盈利为前提，亏损的业务与渠道坚决不做。于是，公司在半年报中详细披露，收缩达播，提升基于旗舰店的自播占比，全面推进内容与投放双提效。
转向货架、加码产品研发后，丸美品牌资产积累和经营效率已有所改善。
2026年上半年，丸美天猫旗舰店TOP5核心单品销售占比达75%，产品集中度保持稳健；会员招募规模同比提升21.5%，会员成交占比同比提升11个百分点，品牌粘性持续强化。
总结起来，就是先做减法，砍掉不健康的渠道和无效SKU，再做加法，资源压到研发、设计、供应链和品牌建设上。
无独有偶，很多品牌的路径和丸美有异曲同工之妙。比如，美妆赛道，从一瓶卸妆油起步的品牌逐本，在突破10亿元规模后，主动解散了20万人的私域。
“很可惜，这都是我花了时间、精力积累的。”创始人刘倩菲说，但她更清楚：“私域人数不是资产，信任才是。”
于是，逐本精简产品线，推动各渠道自负盈亏，把资源转向经营质量。今年，其推出389元不染山参轮廓油，拿下多个平台精华油榜单TOP 1，单日最高销量突破2万瓶。
面对“卸妆油品牌凭什么卖389元”的质疑，刘倩菲的回答是，如果用销售思维做品牌，把‘便宜好卖’当路径，品牌就走不出自己的轮廓。
这其实道出了品牌如今逐浪新品、新品类的底层逻辑：
唯有向新而行，才能通过差异化体验，激发潜在需求，最终获得合理溢价，跳出低价内卷泥潭。
二、行到水穷处，坐看“创新”云起时
管理学家查尔斯·汉迪曾提出过“第二曲线”：任何增长曲线都会到顶，聪明的做法是在第一曲线到达顶点之前，开启第二曲线。
布局创新、推出新品乃至新品类，本质上就是为品牌寻找第二条曲线，不在存量市场里贴身肉搏，而是把竞争转移到自己定义的新战场。
创新落到具体经营层面，有两个落点。
第一个落点是新品。今年双11开卖前一个月，在天猫首发新品的商家数量同比增长64%。
数据显示，美妆、服饰、运动户外、3C数码等行业热卖榜TOP1均为新品。其中，3C数码行业热卖榜TOP15中，新品占据10席；服饰、运动户外、家电家装行业热卖榜TOP10中，新品占比过半。
不难看到，新品不再只是无关轻重的营销动作，而是直接承担起成交和增长任务，并帮助品牌获取定价权。
在一个成熟品类里，老品之间的价格战已经打到地板价。你降价我也降价，最后大家一起亏，谁也赚不到钱。
而推出一款新品，哪怕只是功能上的微调、设计上的升级，品牌就有了一个重新定价的理由。消费者不会拿这款新品去跟老品比价格，因为新品提供了老品没有的东西。
定价权并非凭空抢来的，而是长出来的，长在消费者认可的新卖点上。
而第二个落点更进一步，那就是拓展新品类，今年双11，在天猫平台，228个新品类赛道同比增长超50%，117个新品类赛道同比增长超100%。
吾岛从希腊酸奶这个小众品类切入，今年在天猫实现翻倍增长，拿下低温酸奶第一；太希智行凭外骨骼机器人，入驻半年做到类目第一；
栗上用一台不用嵌入的胶囊洗碗机，切进了洗碗机这个渗透率常年徘徊在4%的低迷市场，让冷门变热门；拓竹则把3D打印从极客玩具做成了大众生意，还带火了整条耗材赛道……
为什么品牌争相布局新品类？一方面，新品类能激发过去未被充分满足的细分需求，从产品长期被诟病的痛点切入市场，反其道而行，把过往未被解决的痛点变成自家产品的爽点，满足“懒人”需求的胶囊洗碗机就是典型案例。
更关建的是，新品类是非常巧妙的心智入口。
新赛道早期竞争强度低，品牌更容易通过定义产品标准、使用场景和价格锚点建立位置，先入者容易成为品类代名词，获得“类目第一”的认知红利，比如大家一提到希腊酸奶就想到吾岛，一提到3D打印就想到拓竹。
在老品类里抢第一很难，在新品类里做第一相对容易；而“第一”的心智价值又会反过来支撑定价和复购。
这也解释了为什么今年双11，一众品牌纷纷把资源押注天猫，铆足劲争榜一。
底层逻辑是，渠道与产品往往是一体两面，需要高度适配，转移主战场背后，其实是竞争下半场，品牌的一次集体迁移、“逐水草丰美处而栖居”。
三、从“只争流量朝夕”到耕耘黑土地、做长期生意
哪种土壤最能承接新品和新品类？这要从新品和新品类的购买链路展开剖析。
通常来说，在链路前端，新品类往往客单价不低，需要能接受新事物、有支付能力的用户。在品牌看来，这类目标客群集中在天猫。
栗上创始人谢明佐曾说：“本质上，找平台就是找用户。天猫的人群结构刚好接住了栗上的目标客群。我们栗上天猫旗舰店成交用户中，88VIP占比超过50%。更关键的是，天猫的搜索验证了这群人真实存在。”
这一点在外骨骼这种高科技产品上体现得更充分，太希智行直到2025年才把第一家旗舰店开在天猫，仅用半年便拿下外骨骼类目TOP1，主力款银悦X1 Pro单价6999元，位列天猫“智能机器人热销榜”第一，截至9月线上成交额超2000万元。
后续证明，热点爆发时，用户心智的第一落点也是天猫。外骨骼广交会体验视频全网播放量超20亿后，大量用户涌入天猫，品牌方感慨：“外骨骼这个行业大众认知不多，但刷到热点，很多人第一反应就是去天猫搜。”展会结束后，天猫现货一天半内全部售罄。
用户购买后，品牌需要沉淀的不只是销量，还有能反哺产品的用户资产，这个闭环，也无法在内容平台完成，只能在天猫这种老牌电商上实现。
以太希智行为例，购买者往往是子女，买给患帕金森、中风的父母；品牌自建客服团队，做一对一穿戴指导，建立需求档案并每周复盘。
“我们能跟很多电商用户交流，这对产品方向和未来发展都有非常重要的意义。”品牌如是说。
而在链路最后端，相比“因流量而来，因流量而散，聚散一阵风，来去匆匆”的直播间，旗舰店能把每次成交沉淀为会员、搜索权重和复购模型等可复利资产，形成品牌可持续经营的基本盘，也能承接下一次新品的上市与爆发。
珀莱雅CFO指出，天猫用户净值最高、体量足够大，整个链路最丝滑，每个动作都能实现用户心智回流。
为此，今年双11，珀莱雅将能量蕴白系列新品集中供给天猫，88VIP用户贡献率超过50%，客单价较常规订单翻倍。
馥郁满铺创始人朱慧也基于类似判断作出选择，这个年营收6亿元的新锐美妆品牌，核心单品复购率在天猫能达到30%以上，明显优于其他渠道。
这让我想起，今年以来，经济学家周其仁在多场演讲中聊“内卷”：
内卷的本质是缺乏独到性，你会的东西我也会，不会的大家都不会。他为企业指出三条路：“细处求精益、宽处谋布局、高处争独到。”
这在今年电商的分化中体现得恰如其分，产品端要在细处求精益，把新品做出差异化；渠道端要在宽处谋布局，找到能完成用户教育、心智沉淀和复购经营的土壤。
最终目的则是高处争独到，以新品和新品类建立定价权与长期经营的基本盘。
以前，行业的打法是，一万年太久，只争流量朝夕；现在，浪潮褪去，下半场的关键词，是“风物长宜放眼量”。
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