牛总的火箭首飞，是在路演现场。
那天会议室有点闷，投影仪呼呼吹着热风。
大屏幕上，一枚大火箭腾空而起，一级稳稳落在船上，台下响起不算密集的掌声。
片子刚放完，一位投资人举手：“你们的发动机，点过火吗？”
牛总拧开矿泉水瓶，有些尴尬地笑了笑：“刚才给大家看的，是未来五年的样子……”说完喝了口水，又接着讲起来。
嗨，这人讲故事确实有两下子。
马斯克怎么把火箭讲成一张去火星的船票，牛总研究得很透。
融资方面，他也慢慢摸出一套办法：A机构听说B地方有意向，觉得牛总的火箭项目值得看；C地方听说D机构在谈，觉得项目值得引进。
牛总把ABCD几家的来访约在同一天，请来的媒体正好看见大家坐在了一起。
第二天，一篇“商业航天新势力蓄势待发”的报道就出来了。
牛总把报道截进下一版路演材料里。
就这样，信用绕了一圈，发动机仍在待办清单里。
几个月后，钱到账了。
牛总开始劝团队沉住气，张口就是贝索斯：蓝色起源用了二十多年才把新格伦送入轨道，航天工程哪能催？
这话当然没毛病。
可贝索斯前二十多年主要花自己的钱，牛总花的是融资啊。
到了月底，财务催着发工资，投资人也想看看试验进展，他却嫌投资人催试验“有点急功近利”。
别人替他着急，他负责批评别人太急。
后来一次发动机试验没过。
负责整箭总体的老贝拿着数据来找他。
老贝干了二十多年火箭，哪次试验出了什么问题，他总能翻到那天的记录；这回他也没绕弯子，直说这条路线恐怕得调整。
牛总听完点点头：“我听得进意见。”
“彼得·贝克当年说，火箭实验室要是搞火箭回收，自己就把帽子吃了。”
“后来人家还真吃了。”
老贝松了口气，以为路线还有得谈。
第二天，他收到一份会议通知：请三个小组分别论证原方案的战略价值。
牛总或许愿意学彼得·贝克改主意的胸襟，但帽子暂时不会买。
结果，会议开了半年，老贝的试验单还压在桌上。
牛总倒也没闲着。
美国两名90后创办的相对论公司，第一枚3D打印火箭没能入轨，随后转向更大的火箭。
他看到消息，立即把团队叫来：“看，人家也不跟小火箭耗了。”
会上没人敢接话。
相对论太空至少让小火箭飞到过亚轨道，只是没能入轨；牛总的小火箭，目前走得最远的一次，是把几十米的模型从厂房搬到展厅。
展厅位置选得不错，灯光尤其好。
牛总又开始学理查德·布兰森的镜头感，给自己的回收火箭拍了条片子：点火、海浪、美女主持、船上欢呼，一样不缺。
老贝拿着试验问题清单等签字，牛总说稍等，先把片头的企业名字放大一点。
他对管理也很上心。
每天一早，谁没按时到岗，他比人事还清楚；至于试验台昨晚出了什么故障，往往要等午后才有人敢说。
老贝进他办公室以前，会先问秘书：“老板今天是刚签完合同，还是刚跟人吵完架？”
几位合伙人也各有分工：一个管战略，一个管商务，另一个管解释前两位为什么意见不同。
试验成功，人人都在现场；进度延期，会议纪要上写的是工程团队还需努力。
火箭没学会分级，管理层倒先学会了分锅和甩锅。
终于有客户带着卫星来了。
对方没要路演材料，只问牛总三句话：发动机累计点过多久？整箭什么时候试？要是赶不上，我这颗卫星怎么办？
桌上有“A+B+C”的融资消息、地方的落地签约和厚厚一摞报道。
牛总翻了半天，找不到一张能回答客户的试验记录。
客户只好带着卫星又走了。
后来，投资人也不怎么催了。
投资女王徐新谈过，看一个创始人靠不靠谱，有两把尺子：说的和做的能不能对上，身边又是谁在替他做事。
牛总以前逢人就夸老贝是难得的总体人才，可老贝带着试验记录说一句“这个方案不行”，他便听不下去了。
有一天傍晚，老贝把工牌放在那份压了半年的试验单上，关掉试验台的灯，走了。
从此再也没回来过。
老颜却一直记着老贝关灯走人的那个背影。
心里也在嘀咕……如果马斯克也把总对他说“No”的肖特韦尔送走，SpaceX还能有今天吗？
牛总拍的火箭在片子里回收了八百遍，试验台上的发动机却始终没能过关。
送走老贝的那天，老牛还以为只是少了个爱说“不行”的人。
其实，那天，老牛把企业也一起送走了。
