扎克伯格私信买的中国机器狗，到底有什么来头？

"你所以为的终点，其实是起点；你以为最重要的那个数字，恰恰是最不重要的。"

马克·扎克伯格曾经用私人邮箱，给自己女儿买了一台中国团队做的机器狗。

这事儿没有出现在新闻稿里。发现它的，是创始人李荣仲自己。他到现在还盯着所有的售后邮件，差不多三分之一亲自回复，有天就在邮箱里撞见了这个名字。

你可能想问，一个做硬件的公司，创始人跑去当客服，至于吗？

李荣仲的答案是：太至于了。他说做Support这些年，收到过大量特别直接、特别真诚的用户反馈，还有一些意外的惊喜，比如扎克伯格这一单。他原话是：「这种事情，你真的只有自己在一线服务用户的时候才会碰到。」

在深圳物理AI峰会上一场关于AI硬件出海的圆桌，主题叫「众筹爆款之后，如何真正走向世界货架」。台上四个人：做消费级机器人的李荣仲，做头皮护理品牌的吴丹妮，Indiegogo中国区负责人顾明君，还有下个月就要把自家AI戒指送上Kickstarter的唐畅。

整场圆桌听下来发现最有价值的部分，是他们把「众筹成功」这件事从头到尾拆了一遍，然后告诉你：你所以为的终点，其实是起点；你以为最重要的那个数字，恰恰是最不重要的。

先说产品。

李荣仲是南京大学物理系出身，在美国读了物理博士和计算机硕士，本来不是做机器人的。毕业后他自学硬件编程，有一天把传感器装到机器人身上，看见那个「眼睛」会动，突然冒出一个念头：这个关节，是不是也可以做成腿？

当时市面上能做这种灵活运动机器人的，基本只有波士顿动力、MIT这个级别的实验室和公司，一台成本几十万甚至几百万美元。

李荣仲直接把售价砍到了两三百美元。

产品出来以后没人信，大家都不相信这个价能做出这种东西，结果反而带来了第一波巨大的流量。他把小机器猫放上Indiegogo，没投一分钱广告，筹到14万美元。第二次众筹，还是没怎么投广告，筹到60万美元。

但真正让我印象深刻的，不是这些数字，是他做产品的那个理由。

他自己养过猫、狗、乌龟、鱼，摸着一只小猫的时候，会不由自主去感受它骨骼的肌理。他说，人和一个人造物之间要想真的形成情感连接，光靠一个硬盒子、一个屏幕是不够的，它得带有一些生物属性，最好还能自主移动在三维空间里。只有这样，你才会觉得它跟你在共享同一个空间、同一段时间。

他2018年就想明白要做宠物机器人了。快十年过去，大家突然发现，这件事真的成了趋势。

吴丹妮是市场出身，做过医疗公关，赶过O2O和VR的浪潮。创业做头皮护理品牌，最直接的原因特别简单粗暴：她自己掉头发，掉了很多年，到现在依然是二级脱发人群。

以「发友」身份，她发现这个品类有一个特别典型的死循环：被广告洗脑，买产品，买回来不用，不用就没效果，没效果就郁闷，郁闷了接着买。

问题出在哪？出在时间差上。一款生发产品真正见效，通常要3到6个月，但大部分用户根本撑不到那一天。她给了一个数字：可能90%的人，都会在真正看到结果之前掉队。

所以她的切入口很反直觉。别人都在堆功能，按摩、红光、药物导入，三合一恨不得变十合一。她一上来就砍，把功能砍到只剩最基础的体验，先解决一件事：让用户愿意坚持用下去。用行话说，叫依从性。

她连功效承诺都不做。原话是：现阶段先把它做成一个好用的工具，让体验足够好、依从性足够高，功效的事以后再说。

顾明君在Indiegogo中国区待了快8年，看过的众筹项目比大多数人刷过的短视频还多。

我直接问她那个最实际的问题：页面都能做得特别漂亮，普通用户到底看什么信号，才能判断一个项目值不值得支持？

她的回答可以记笔记：别看页面，看评论区。

页面和视频现在谁都能做得很fancy，后期制作能力太强了。但评论区是装不出来的。不要看模板化的好评，要去找真实用户的提问。比如储能产品的评论区里，真用户会问：我住在零下三十多度的地方，晚上续航到底多久？如果一堆人围着这种真实使用场景反复追问，说明需求是成立的。

第二个问题更关键：平台怎么判断一个项目是真新品类，还是流量堆出来的泡沫？

顾明君的回答有点出乎我意料：在众筹结束之前，根本判断不了。

为什么？因为现在的众筹早就不是早年那个靠自然流量撞大运的游戏了。安克、绿联这些大厂都在做众筹，营销会把数据粉饰得很漂亮。真正的答案要往后看两个东西。

第一个，众筹结束以后销量有没有长尾。众筹解决的是0到1，一个理想项目结束时应该已经有了品牌、调性和第一批用户，后面的独立站、亚马逊应该继续长。如果众筹就是历史最高峰，之后一路下滑，那就要警惕了。

第二个，社群的生命力。众筹期间活跃不算数，交付之后、新用户进来之后，Facebook群组、Reddit社区里大家还聊不聊，才算数。

她举了Plaud的例子。这个AI录音设备当年在Indiegogo和Kickstarter两个平台加起来筹了200多万美元，但重点根本不在这里。重点是众筹之后，它在亚马逊、TikTok、独立站上继续疯涨，还带出了一大批做同类产品的竞争者。

接下来是全场最扎心的部分：交付。

顾明君说，很多人只盯着页面上的金额。今天做到100万美元，觉得成功了，庆功宴搞起来。

「其实不是。坑的下半场才刚刚开始。」

她见过太多公司卡在交付上。最典型的死法是：众筹金额很漂亮，营销费率也健康，结果进入交付，供应链跟当初谈的完全不是一回事。工厂老板不认之前的报价，要加价。众筹利润本来就薄，一加价，整个项目直接没利润。最后看起来众筹做「成功」了，货却交不出来。

所以她的建议非常具体：正式上线之前，就拿服务商预估的销量去跟供应链谈，交付周期、产能、成本，全部提前算死。产品至少要进入开模阶段，或者离开模非常近，再来上众筹。

「为什么现在不能拿个手搓样机就上了？」

「因为用户被骗怕了。」她说，以前有项目号称「世界上最小的投影仪、流明还最高」，做到两百多万美元，交付出来完全货不对版。这种事多了，用户就学精了，现在买之前会疯狂找第三方测评视频，没有测评，很多人根本不下单。

吴丹妮对这段话的体会，是拿半条命换的。

她2024年在工厂蹲了半年，每天盯产线。原话是：「我原来还是一个挺温文儒雅的人，后面硬生生变成一个泼妇，每天跟工厂吵。」当时团队没人，白天跟工厂老板吵完架，晚上回来还得平心静气给海外用户回邮件，经常回到凌晨三四点。

她还贡献了全场我最喜欢的一个供应链心得。供应链老板都很「江湖」，她最开始犯的错误是，一个老板一上来特别认可她的理念，说特别喜欢这个产品，她瞬间信任感拉满，后来踩的坑全从这里来。

「所以我现在再去见供应链老板，会先稍微从一个邪恶一点的视角去评估，等后面真正建立信任，再慢慢放松。」

主持人康正中替大家总结了一下：先小人，后君子。

这话不好听，但做过硬件的人都知道，这是学费堆出来的大实话。

李荣仲那边，交付的关键词是另一个：开箱成功率。

他说了一句我觉得所有硬件创业者都该抄下来的话。做创客市场的时候很舒服，因为创客会自己查文档、自己解决问题，「我们服务的是世界上最聪明的那一批人」。但一旦进入真正的交付，思路必须彻底翻转：

还不能说用户笨。「用户把自己辛苦赚来的钱交给你换你的产品，你怎么能说他笨？用户遇到问题，最终一定是我们自己没设计好。」

所以他到现在还亲自看售后邮件，还远程帮国外的小朋友解决问题，还在邮箱里撞见扎克伯格。

聊到这我突然理解了开头那个故事。那不是情怀，那是他们家的质量检测系统。

顾明君讲了个例子。国内有创业者做了一款专门洗内裤的小洗衣机，天然觉得这东西一定能全球化，因为中国用户有内衣袜子分开洗的习惯。结果他们有个同事刚去美国时，看到她老公把袜子、鞋子全扔进一个洗衣机，当场崩溃。在美国待了十年以后，她自己也开始这么干。

那怎么办？顾明君的答案是：这恰恰是众筹最大的价值。拿一个样机铺到全球市场，众筹期间用户的邮箱、地址都会给到品牌，你能看到到底是哪个国家、哪个地区、什么样的人愿意为你的产品付钱，为什么付。

「众筹最大的价值之一，就是让想做全球市场的公司快速验证：全球化到底可不可行。如果不能全部全球化，那真正属于你的那一小块全球市场，到底在哪里。」

吴丹妮用真金白银验证过这段话。她2023年上众筹，时间赶得特别尴尬，11月，全年流量最贵的时候。团队一开始跟所有中国公司一样，卯着美国、加拿大、英国、德国这些大市场投，结果怎么投ROI都投不出来，特别惨。

反而是一些他们从没放在眼里的国家，数据意外地好。

李荣仲的原则则更粗暴：经济基础决定上层建筑。哪个区域付钱最多，功能就优先适配哪个区域。美国用户买得最多，那就先把英文文档和界面做好。日语、法语这些，好在产品是开源的，有些用户自己就会帮忙做。创业公司的资源就那么点，情怀排不进优先级。

三个人，三种说法，指向同一件事：全球化没有统一模板。真正属于你的市场，往往不是你第一反应想到的那个。

嘉宾

诺一创新 创始人 唐畅

派拓艺 创始人 李荣仲

幸氧科技 创始人 吴丹妮

Indiegogo中国区负责人 顾明君

主持人

GreenSeed Global 合伙人 / 非凡产研 深圳负责人 康正中

康正中：我是本场主持人康正中，我们主要帮助企业进入北美的线下货架。这一场的主题是：众筹爆款之后，如何真正走向世界货架。

我想从三个阶段来聊：产品、商品、爆品。

上一场大家更多讨论的是，怎么样成为一个好的产品，怎么样找到刚需，让一个 AI 硬件从"第一眼很新奇"变成"每天都会用"。

这一场我们往商业化再走一步。

现在很多 AI 硬件出海，大概都会经历这样几个阶段：第一步先做众筹，比如 Kickstarter、Indiegogo；第二步进入亚马逊、独立站、DTC 等线上渠道；第三步才开始真正进入北美、欧洲这些市场的线下零售和商超货架。

所以我们就沿着这条路径来聊。

李荣仲：大家好，我叫李荣仲。我本科是在南京大学读物理，后来在美国待了 9 年，读了物理博士和计算机硕士。其实我原来并不是做机器人的，毕业之后因为一个很偶然的机会开始做机器人，把它发到网上，突然在科技圈火了一下，我就开始全职创业了。

我的创业第一桶金其实就是来自 Indiegogo。

当时我把一个小机器猫放到 Indiegogo 上，在完全没有投广告的情况下筹到了 14 万美元，在美国本地发了 1000 多台。后来发现生产这件事确实不太好搞，就回到国内。

第二次众筹也是没怎么投广告，筹到了大概 60 万美元，那个时候就算比较成功了。

最近几年我们一直在迭代小型四足机器人。当时我们开始做的时候，市面上其实没有太多这一类产品。我们应该算比较早验证了舵机作为高性能四足机器人方案可行性的公司，2018 年我们也把代码开源了。

最近我们又会上一个新产品，现在就在我口袋里面，一会儿也可以拿给大家看。

吴丹妮：大家好，我是吴丹妮，幸氧科技的创始人，我们的品牌主要做头皮护理方向，跟居家美容、个护医疗比较接近。

很巧，我们的第一桶金其实也是从 Indiegogo 出来的。

但我们这个类目在众筹里面并不是特别热门，算比较小众。不过当时我们在 Indiegogo 上的众筹成绩还算不错。

现在海外主要还是自己的独立站，我们暂时没有重点做平台电商，会选择一些比较精准的专业渠道。

顾明君：大家好，我是顾明君，Indiegogo 中国区负责人，大家叫我明君就好。

刚刚听两位讲，其实大家跟 Indiegogo 都比较熟，我们之前也交流过很多。

Indiegogo，包括其他众筹平台，现在跟整个 DTC 出海的关联已经非常深了。Indiegogo 也是全球比较大的智能硬件众筹平台之一，我这边主要是在中国配合中国品牌，通过众筹完成 DTC 出海的第一步。

我觉得正好借这个机会，可以稍微把众筹这件事情讲清楚一点。

为什么众筹可以跟 DTC 深度关联？

因为众筹的平台机制很特殊。

如果大家以后想做众筹，你其实不需要一开始就大批量生产、备货。一般来说，有功能样机的时候，就已经可以开始做众筹。

用户会先付钱，但真正拿到产品可能要等比较长时间。

基于这一点，很多公司可以在非常早期的时候，拿一个样机，通过真实用户的订单来验证新品到底有没有需求、市场到底有没有反馈。

另外，因为用户需要提前付款，还需要等待，所以他对众筹产品的创新性和差异化要求特别高。

这也是为什么，很多新的硬件创新会先从众筹平台上冒出来。

同时，海外会有很多渠道商长期盯着众筹平台。如果你的项目金额比较高，就会有渠道商主动来联系你，希望做代理、做分销，相当于销售路径也有机会被直接打开。

还有一点很重要：众筹用户和普通零售渠道的用户其实差异很大。

以 Indiegogo 为例，主要用户在北美和欧洲，其中有相当一部分年收入在 10 万美元以上。他们有钱、有时间，同时特别愿意分享。

所以品牌如果把第一批众筹用户运营好，他们很容易变成你的粉丝，主动帮你传播。

简单来说，一个高质量的众筹项目，可以成为品牌出海非常好的一个跳板。

但众筹最多帮你完成0 到 1。

后面真正从1 到 10，还是需要独立站、亚马逊，以及后面的零售渠道来承接。

康正中：那我们先从产品聊起。

李总做的是消费级机器人，大家在外面展台也能看到一些机器狗、四足机器人。

现在 AI 发展得越来越快，消费机器人本身也越来越聪明。

我比较好奇，你们创业最开始为什么选择这种产品形态？

因为过去大家理解机器人，可能首先想到的是大型机器人、人形机器人。你为什么会选择这种小型、可以编程的机器人？

另外一个问题是，用户买你这个产品，到底买的是"可编程"这个能力，还是随着产品不断迭代之后，会慢慢形成陪伴，甚至产生一种长期的关系？

李荣仲：其实像刚才说的，我创业非常偶然。

毕业以后，本着"技多不压身"的原则，因为原来我是做理论和软件的，我就开始学硬件编程。

有一天，我把传感器装到机器人身上，看到这个"眼睛"可以动，我就在想，那这个关节是不是也可以做成腿？

当时市面上能做这种灵活运动机器人的，基本只有波士顿动力、MIT 这些大的实验室或者公司，一台成本可能几十万甚至几百万美元。

我当时直接把成本砍到了两三百美元。

产品出来以后大家都不相信，所以就带来了第一波很大的流量。这就是我最早创业的原因。

后来你看到它有两只小眼睛，就会觉得它特别灵动。

我自己又比较喜欢宠物，从小养过猫、狗、乌龟、鱼。我对"人和另外一种存在之间的互动"这件事情，其实一直很感兴趣。

包括我自己很喜欢仿生学。有时候摸着一只小猫，我会不由自主去感受它骨骼的肌理，这些东西后来也给我们的产品设计带来了很多灵感。

我一直觉得，人和一个人造物之间，要想真的形成情感连接，光靠一个硬盒子、一个屏幕是不够的。

它得带有一些生物属性。

而且它最好能够自主移动在这个三维空间里面。

只有这样，你才会感觉它和你是在共享同一个空间、同一个时间，你们是在共同度过一段时光。

所以我大概 2018 年的时候，就已经比较明确地想做宠物机器人了。

现在差不多快 10 年过去，大家突然发现，这件事情真的开始成为趋势了。

康正中：所以第一步，是把原来几十万、几百万美元的机器人，先变成一个 To C 用户能够接受的价格。

第二个其实跟创始人的兴趣也非常相关：你真的喜欢宠物，真的研究过人与动物之间的互动，所以才会把这种东西放到产品里面。

丹妮这边是另外一个方向。

现在美容科技产品越来越多，而且据我的了解，不同国家对美容科技硬件的接受程度其实差异很大。

欧洲相对保守一些，可能更习惯生发液之类的产品；北美，包括中国，可能对仪器的接受度更高。

所以我想问两个问题。

第一，为什么你最开始会选择"硬件"这种方式来做头皮护理？

第二，用户买一个防脱、生发产品，其实并不关心你到底有什么参数、多少专利，他最在意的可能是：你到底帮我省掉了哪个环节？最后有没有效果？

你们是怎么定义这个问题的？

吴丹妮：我先讲一下自己的背景。我是市场出身，最早做医疗公关，后来也参与过几轮大的浪潮，像 O2O、VR，当时一直做 Marketing。

后来准备创业的时候，其实我不是先想着"我要做一个硬件"。

最直接的原因是：我自己掉头发。

而且掉了很多年，我现在依然是二级脱发人群。

所以这些年我自己用了非常多的产品。

以一个"发友"的角度来看，我发现一个特别典型的问题：我会经常被市面上的广告洗脑，然后买各种产品。

买回来之后又不用。

不用就没有效果。

没有效果就很郁闷。

郁闷之后又继续买东西。

一直陷入这种恶性循环。

所以我就在想，在这个链条里面，有没有什么东西是我们可以解决的？

做生发液其实不是我擅长的，因为我不是 Medical 背景。包括现在很多人也跟我说，你应该做耗材，但这个目前不是我们的 priority。

那如果生发液这件事情我不碰，我能不能从用户体验本身切进去？

因为养发其实是一个非常慢性的过程。

不知道大家有没有用过米诺地尔或者其他生发液。一款生发产品真正看到效果，通常要 3 到 6 个月。

但大部分用户，在 3 到 6 个月真正见效以前就已经不用了。

可能 90% 的人都会在真正看到结果之前掉队。

所以我们做这个品牌的时候，最初想解决的其实就是：能不能通过产品设计和科技，提高用户的依从性？

我们首先从这个维度开始做。

而且最开始做产品的时候，我们其实做了很多减法。

现在市面上有很多三合一产品，按摩、红光、药物导入，各种功能全部叠上去。但我们一开始砍掉了非常多功能，只保留最基础的体验。

而且我们的产品其实卖得也不算便宜。

但我觉得，对真正有痛点的人来说，他对价格未必那么敏感。

他真正关心的是：你到底能不能帮他解决一个明确的问题？

我们看到的问题，就是原来上料、护理整个体验非常糟糕，所以用户依从性特别低。

我们就先从这里切进去。

可能我们有一个优势，就是创始人自己就是用户，同时也是公司的产品经理。

康正中：这个其实又回到了一个很重要的点：创始人自己就是第一批最深度的用户，也是最大的产品经理。

那明君，我想从众筹平台的角度让你给大家扫个盲。

现在 AI 发展很快，一个产品的概念图、视频、种草页面都可以做得非常漂亮。

但页面做得漂亮，并不代表市场真的需要。

所以如果我是一个普通用户，在支持一个众筹项目之前，到底应该看什么信号？

另外，从平台的角度，你们怎么判断一个项目是真的出现了一个新品类，还是短期用流量制造出来的热度？

顾明君：先说第一个。

刚才开场的时候我就提到了，众筹项目必须有非常强的创新性和独特性，用户才愿意支持。

所以品牌方为了做好众筹，真的会绞尽脑汁去想各种创新和独特性。

但问题就在于：品牌方认为的创新，不一定是用户真正需要的创新。

如果站在用户角度，我觉得可以分成"向内"和"向外"两部分。

向内，就是先问自己。

你看到这个产品的时候到底兴不兴奋？

有没有代入感？

如果这个产品真的拿到手里，它究竟会给你的生活带来什么帮助？

它的功能有没有真的让你觉得："这个东西我想要。"

这是第一个。

但是一个人的判断肯定有单一性，所以第二步就要向外找普适性。

你可以去看众筹页面、视频，当然这些东西都会做得很 fancy，因为现在后期制作能力都很强。

所以我反而建议大家去看评论区。

众筹项目的评论区通常特别热闹。

不要只看模板化的评论，要找真正的用户提问，看品牌怎么回答。

比如储能产品，真实用户会问：我住在零下 30 多度的地区，晚上到底能续航多久？

如果很多用户都在围绕类似的真实使用问题不断追问，其实说明这个产品背后的需求是成立的。

这是从普通用户的角度。

第二个问题，你问我们怎么判断一个项目到底是流量产物，还是真正的新品类。

我觉得在众筹还没结束的时候，其实很难判断。

因为现在的众筹和早期众筹已经很不一样了。

早期众筹真的可能靠 organic 流量撞大运，不需要通过大量营销把数据做得很好看。

但现在众筹和品牌关联越来越深，中国很多大厂，包括安克、绿联这些公司都在做众筹，大家一定会想办法做流量。

所以在众筹期间，营销会粉饰很多数据。

真正要判断，我觉得应该往后看两个东西。

第一个是：众筹结束以后，销量有没有长尾增长。

刚才说了，众筹解决的是 0 到 1。

一个理想的众筹项目，在众筹结束以后，应该已经有了品牌、有了调性、有了第一批用户基础。

那么后面的独立站、亚马逊，理论上应该继续增长。

如果众筹就是最高峰，之后销量越来越低，那就值得警惕。

第二个看：社群的生命力到底有多长。

众筹期间大家一定很活跃，因为有各种项目进展、营销活动。

但真正值得看的，是众筹结束以后。

比如交付怎么样，新订单怎么样，新用户进来之后大家还讨论不讨论。

如果你的 Facebook 社群、Reddit 社区，在项目结束以后依然长期保持活跃，大家不断交流，其实说明它不太像一个纯流量的产品。

如果众筹结束就是最高点，后面什么都没有了，我觉得某种程度上可能就是流量的产物。

反过来，如果众筹只是起点，之后销量、渠道、用户传播都继续增长，它才比较像一个真正新品类的开始。

比如 Plaud。

Plaud 在我们看来，是 AI + 硬件比较早走出来的一个成功案例，也是通过众筹起步的。

当时 Indiegogo 和 Kickstarter 两个平台加起来差不多 200 多万美元。

但众筹只是它的开始。

后面大家再去看 Plaud 在亚马逊、TikTok、独立站上的销售，增长都非常强，亚马逊的市场占有率也非常高，用户讨论热度一直没有下来。

而且 Plaud 之后又出现了一大批竞争者、友商，开始在各种场景下做类似的产品。

所以实际上，Plaud 帮大家验证的是一个类目。

这时候你再回过头看，就会发现：它的众筹金额并不是最重要的，重要的是众筹以后整个市场还在继续长。

康正中：所以众筹金额当然是一个指标，但真正判断项目好不好，还得往后看规模化交付和渠道进展。

唐畅：我是诺一创新的创始人唐畅。

我们现在做的是一款语音智能交互的 AI 戒指。

我们把它定义成一个人和 AI 交互的"最小切面"。

我们搭载了大模型，主要解决的是用户在3 到 10 秒里面随时出现的一些想法、感受、Todo。

它跟 Plaud 或者会议纪要类设备其实不太一样。

我们的主要使用场景是在通勤过程中、会后，以及一些非正式沟通里面。

很多时候你突然有一个一闪而过的信息，但是没来得及记录。

我们希望做成一个非常方便、无感，同时不会打断你原有 workflow 的设备。

现在 Spark Ring 在 Kickstarter 上已经有预热页面了，我们也在 Facebook 建立了自己的社群。

康正中：正好我们刚才讨论到了怎么判断一个众筹项目是否成功，其中非常重要的一点就是交付。

唐总你们下个月就要正式上众筹，我们就顺着这个话题聊。

作为普通用户支持众筹的时候，经常会遇到一个很大的坑：页面上写的很多功能、体验，跟真正拿到手的产品之间存在非常大的 gap。

如果明确告诉用户这是第二代产品，功能以后会升级，大家可能还能理解。

但有些产品把很多未来能力都放到页面里，真正交付的时候又完全不一样，这时候用户就会非常 confused。

所以我想问，Spark Ring 第一次真正交付的时候，你们最先要守住的体验是什么？

哪些能力必须第一版就实现？

哪些能力可以明确告诉用户，是后续通过升级完成的？

唐畅：这个问题非常好。

最近其实上线了很多款 AI 戒指，包括各种 AI 硬件。

它们一个比较普遍的特点就是：讲得特别好，但交付未必那么好，或者没有那么快。

最后损失的是用户信任。

所以这个问题我们非常重视。

如果你在深圳想长期做一个品牌，肯定要把用户放在第一位，把交互体验放在第一位，同时兼顾 AI 的体验。

我们的产品是语音戒指。过去其实没有太多语音戒指真正规模化上线、完成交付。

所以我们首先得问自己：到底解决的是什么问题？

没有语音戒指以前，大家记录灵感、碎片信息的方式是什么？

根据我们的调研，40% 多的人会用 Apple Notes 或者手机自带备忘录，还有 20% 到 30% 的人会 message themselves，或者用纸和笔记录。

这些是我们首先要替代掉的旧体验。

所以第一件事情特别简单：一定得录得到。

这要求麦克风、ASR，整个从语音采集到记录的基础链路必须做好。

第二个才是 AI。

大家现在对 AI 的预期特别高，但我们看了深圳很多 AI 硬件，真正的 AI 体验其实没有交付得那么好。

所以在 AI 这部分，我们反而不会过度吹嘘。

先把用户跟 AI 交互最基础的流程跑通、做好。

包括在前测和预热阶段，如果用户在 comments 里面对产品提出一些期待，我们都会一对一回复。

有些不切实际的期待，要主动拉回来。

哪些我们确实能够做到，就把体验讲清楚。

我觉得这是构建一个长期品牌信任非常重要的事情。

我们不会为了在众筹上做一个特别漂亮的数字，就把产品说得特别夸张，然后不管交付。

我们还是把它当成一件长期的事情。

所以不会盲目追求数字，用户和交付肯定是第一位的。

康正中：先有长期主义，再去守住第一版产品真正可以交付的边界。

李总，你前面也说过自己做过两次众筹。

开源机器人其实是一个很特殊的产品。

在 Maker、创客社区里面可能相对好做，因为大家可以接受产品不断更新、自己动手解决问题。

但真正把它变成一个标准消费品，我觉得反而非常难。

所以你们众筹结束以后，第一件必须守住的体验是什么？

李荣仲：如果说最简单的，就是一个底线：一定要保证开箱成功率。

如果我们一直做创客市场，其实挺舒服的。

因为创客自己会解决问题，自己查文档。

我以前也感叹过，当初产品视频发出去突然来了巨量流量，我们服务的是世界上最聪明的那一批人。

他们知道当前技术水平到底是什么样，我们突然能做成这个样子，他们觉得很震撼，就开始帮我们转发。

但一旦真正开始交付，整个技术团队、产品团队的思路必须彻底转变。

你原来服务的是世界上最聪明的那批人。

现在你必须假设自己要服务的是世界上最不会用这个东西的人。

当然你不能说用户笨。

用户把自己辛苦赚来的钱交给你，换你的产品，你怎么能说他笨？

所以如果用户在使用过程中遇到问题，最终一定是我们自己没有设计好。

这个心态必须放得足够低。

而且即便我们卖的是一个硬件机器人，我后来越来越觉得，最后交付给用户的其实还是一种服务、一种体验。

从付款，到物流时效，到收到产品以后的开箱，到读说明书，再到碰到问题以后怎么解决。

整个链路必须打通。

最后用户觉得高兴，愿意给好评；或者最低要求，至少不退货。

只有这样，我们团队给用户创造的价值才真正形成了闭环。

包括我本人，到现在都会盯所有 Support Email。

售后的邮件我全部会看，而且差不多有三分之一我会自己亲自回复。

有时候用户需要远程支持，我根本不会管他到底是什么人。

可能就是一个小朋友，只要需要英语远程沟通，我就直接接进去，帮他远程解决。

在这个过程中你会收到大量特别直接、特别真诚的用户反馈，还有精神上的支持。

你会突然发现，这不是什么资本游戏，也不是什么合作单位的一张订单。

它是真的解决了用户的问题。

而且还会遇到一些意外惊喜。

我们这个产品毕竟算高科技产品，所以有不少科技圈的人买。

我以前做 Support 的时候，甚至看到马克·扎克伯格用私人邮箱给自己女儿买我们的产品。

这种事情你真的只有自己在一线服务用户的时候才会碰到。

康正中：所以最后还是回到同一个点：创始人是最大的产品经理，要真正看每一个用户的反馈。

丹妮，你们 2023 年左右就做过众筹，也真正交付过产品。

而且你们这个品类虽然不是最热门的科技众筹类目，但在自己的垂直市场成绩还是不错。

现在欧洲、北美也已经在推进。

那从众筹的"爆单"，到真正开始形成后面的复购和长期销售，你们迈过了哪些坎？

另外，你们从成立第一天就是想做一个全球品牌。在品牌早期，你们最先证明的是产品的即时体验，还是长期效果？

吴丹妮：我先回答后面的问题。

刚才我一直说，我们为什么一开始做产品的时候要做很多减法。

因为创业以前，我其实卖过一段时间生发仪。

当时在这个类目里面碰到的第一个巨大挑战就是：用户信任。

因为来买这类产品的人，包括我自己，本质上都希望获得一个好的结果，大家是带着 expectation 来的。

但作为一个全新的品牌，你想说服他，需要大量临床、大量 Clinical Trial 去验证效果。

这是第一个难点。

第二个难点就是依从性。

以前我们花过非常多精力建微信群，各种群，告诉用户这个产品不错，你来用、你来打卡。

但是最后依然有大量用户会 drop off。

所以我重新做这个产品的时候，就开始重新定义这件事。

第一，在现在这个阶段，我们不先做功效型承诺。

我们先把它做好成一个工具。

让用户体验足够好，依从性足够高。

我觉得这件事情目前其实已经得到了一些验证。

我们是一个非常非典型的创业公司。

我最开始真的是自己一个人创业。

从创业，到第一批货交付，再到第二版产品迭代，整个时间特别长。

对于我来说，创业碰到的第一个真正的大坎，其实就是供应链和生产。

2024 年我差不多在工厂蹲了半年。

每天盯工厂、盯产线。

我原来还是一个挺温文儒雅的人，后面硬生生变成一个泼妇，每天跟工厂吵。

这是我创业以来交的第一笔非常大的学费：对生产过度乐观，对供应链过度乐观。

所以如果现在让我重新做下一个产品，再让我上一次众筹，我可能会等到产品已经开样模、整体形态基本定型以后，再开始众筹。

这样众筹结束之后，后面的流量你才能真正接得住。

我当时团队没有人。

每天跟工厂老板吵完架，回来还得平心静气，一封一封给海外用户回邮件，经常回到凌晨三四点。

那时候压力其实特别大。

我会觉得："我已经这么努力了，为什么你们还一直来催货？"

但现在回头看，这个经历让我具备了两个能力。

一个是对供应链的判断。

另外一个就是，我真的跟用户产生了大量直接接触，收集了很多非常真实的反馈。

今年我们的产品正式上线以后，我们才开始认真做独立站，再慢慢往渠道走。

对于全球化这件事情，我们其实从来没有把自己定义成"中国品牌"或者"海外品牌"。

我们从 Day One 想的就是全球市场。

我们现在在深圳科创学院，李泽湘老师有一句话我特别认同：你不要纠结自己到底是中国品牌还是海外品牌，也不要纠结到底做中国市场还是海外市场。

你真正要做的是一个全球市场，只是你的起点到底在哪里。

我们的起点现在更多是在海外，大量用户都在美国和欧洲。

所以我们特别重视跟海外用户建立连接。

包括我们现在会很重视客服。

为什么？

因为客服是品牌跟用户的第一层连接。

但在国内做海外客服其实挺难。

第一是客服本身对业务和用户的理解深度。

第二就是语言障碍。

现在当然有 AI。

但你要真的用 AI 用到对方感觉"你就是一个当地人"，其实还是有一定门槛。

我们一直强调一个词：Go Global，Go Local。

我们会不停跟客服小伙伴磨话术。

另外一个就是，创始人必须真正出去。

我马上也会去 IFA，然后在欧洲待一个月，去见各种合作伙伴。

因为我们现在走的是专业渠道，所以跟专业渠道的人真正建立关系特别重要。

我越来越觉得，国内海外其实都一样，本质上都是人和人之间的关系。

以前我在 LinkedIn 上找爱尔兰的各种医生，他们基本不鸟我。

就算回你，打一个电话之后说一句："Oh，very cool。"

然后就没有然后了。

但我 7 月份去了一趟巴黎，真正跟这些人见面之后，就完全不一样。

他们看到产品，也真正认识你这个人之后，会对品牌建立信任。

回来以后再打电话，成交就快很多。

所以如果真的想做全球品牌，我会非常建议创始人和核心团队，从 Day One 开始，就尽可能多跟目标国家的人打交道。

甚至在那里花一个月、两个月建立关系，我觉得都非常值得。

所以回到"世界货架"这件事情。

我们现在主要做几个东西：

第一，用户是谁一定要明确。

第二，渠道要非常明确。

比如某些大众渠道在现阶段不适合我们，我们就不会碰。

第三，就是多去当地，多接触真正的人。

康正中：刚才其实又提到一个所有硬件创业者都避不开的问题：供应链。

大家背景可能完全不一样。

有人市场出身，有人产品出身，有人技术出身。

但一做硬件，最后都会碰到供应链。

好在我们今天在深圳，大湾区供应链很成熟。

但"供应链很成熟"和"你能找到真正适合你的供应链"，其实完全是两件事情。

吴丹妮：我觉得供应链给我上的第一堂课特别有意思。

我们创业团队的人，可能以前都有一些不错的工作经验，大家在公司里面，平均认知差距不会特别大。

但是供应链完全不一样。

供应链老板都非常"江湖"。

我其实现在还挺喜欢他们的，因为我一直在从他们身上学习。

我最开始犯的一个错误是，碰到一个供应链老板，他一上来特别认可我的理念，说特别喜欢这个产品。

我瞬间对他的信任感就拉满了。

然后我后来踩的很多坑，就是因为这个。

所以我现在再去见供应链老板，会先稍微从一个"邪恶一点"的视角去评估，等后面真正建立信任，再慢慢放松。

康正中：就是先小人后君子。

顾明君：从平台角度，你们看到太多众筹项目。

众筹结束进入交付阶段以后，你觉得品牌方最需要注意什么？

交付真的是众筹里面最头疼的一个环节，而且也是大家最容易忽略的一个环节。

很多人只关注页面上的金额。

今天做到 100 万美元，就觉得众筹成功了，开始搞庆功宴。

其实不是。

坑的下半场才刚刚开始。

众筹最难的真的就是交付。

我们见过太多公司最后卡在交付。

众筹用户非常有包容性，同时也非常有传播性。

水能载舟，也能覆舟。

如果你拿到这批用户以后给他一个很好的交付，他满意了，就会变成非常好的传播者。

反过来，如果你一直延期，又不透明沟通，这批用户一定会反过来影响你。

很多团队确实忽略了这一点。

但其实交付是可以提前做预警的。

现在众筹本质上已经非常像一个数字营销游戏。

在整个预热期，包括营销期间，通过数据已经可以大概预判项目最终的表现。

现在很多服务商非常专业，会通过各种模型，在众筹预热阶段就预测大概能卖多少台、需要多少花费。

所以我特别建议大家：在正式上线众筹之前，就先拿这个预估销量去跟供应链谈。

提前跑通供应链和工厂。

大概的交付周期是什么？

产能是多少？

成本是多少？

这些全要提前算。

成本尤其重要。

我们见过很多品牌方，众筹金额非常漂亮，营销费率也很好，结果真正进入交付以后，供应链跟一开始谈的完全不是一回事。

供应链老板不认之前的报价，要加价。

本身众筹的利润空间可能就不高，再一加价，整个项目直接没有利润。

最后众筹看起来做"成功"了，货却交不出来。

所以包括刚才丹妮讲的样机状态，我特别认同。

早些年做众筹，成本很低。

甚至有人一个观点、一个手搓样机，没有正式开模就敢来做众筹。

但现在已经不现实了。

为什么？

用户被骗怕了。

现在用户看众筹页面，会疯狂找你的产品到底是不是可行。

会找第三方测评视频。

没有测评视频，很多人根本不愿意买。

以前就有一些项目，把页面做得特别夸张，比如号称"世界上最小的投影仪，同时流明又最高"，最后做到了两百多万美元。

但真正交付出来完全货不对版。

这种事做多以后，大家就会觉得众筹不可信。

所以今天再做众筹，我会建议产品至少已经进入开模阶段，或者离正式开模非常近。

这时候再做，后面的坑会少非常多。

康正中：企业在品牌、渠道上花很多时间，如果最后货跟不上，前面那些工作基本就等于零。

顾明君：真的等于零。

而且还会伤害你以前积累的品牌。

有些公司不是第一次众筹，本身在海外已经有一些品牌基础。

但这一次就算众筹金额特别高，如果最后交付失败，之前积累的用户一样会把你的品牌推翻。

因为众筹用户的传播力特别强。

你服务好，他真的是死忠粉，甚至会主动帮你去反驳 diss 你产品的人。

但如果你把他服务坏了，他同样会带着别人一起来骂你。

康正中：所以第一批真实的付费用户非常重要。

因为时间关系，我们最后统一聊一个全球化的问题。

刚才前面的分享里也反复提到一个判断：全球化，本质上就是本土化。

但是任何产品都不可能天然适配全世界所有市场。

比如唐总的戒指，不同国家的人对戒指的佩戴习惯、审美、使用习惯一定会有区别。

所以我想让每位嘉宾都回答一下：

做全球化的时候，产品有哪些定义和能力应该保持全球统一？

哪些部分应该主动做本土化？

唐总先来。

唐畅：这个问题我们其实做过不同地区的用户调研。

众筹前期投流的时候，大家不一定只投最终的目标市场。

除了欧美，可能日韩、东亚、东南亚一些小市场也都会测试。

我们最后发现，大家对一款硬件最基础的需求，其实非常相通。

更长续航、更短延时、更好看的外观、更好的体验，以及对隐私的保护。

这些基本都是共通的。

另外，对于语言本地化，大家也都有要求。

比如我们的产品在欧洲，德国、法国、意大利、荷兰、波兰这些地方，获客成本可能会比较低，但是他们对本地化的要求会很高。

这种时候就需要做大量用户调研，找到最适合产品的本地化策略。

但回到最核心的地方，尤其对于科技极客用户来说，硬件体验和最终交付永远是第一位的。

供应链和产品本身先能真正交出来，满足消费者对一款硬件最基础的需求，这些其实全世界是共通的。

康正中：李总，机器人在不同市场的定义差别可能更大。

有人把它当教具，有人把它当家庭陪伴。

你们在全球化的时候，哪些东西必须统一，哪些东西做本地化？

李荣仲：这个可以从很多方面来看。

机器人本身还是一个比较小众的市场。

理想状态当然是哪里有市场，我们都希望抓住。

但创业公司还有一个大前提：资源真的非常有限。

所以我们的原则很简单：经济基础决定上层建筑。

哪个区域付钱最多，我们开发功能的时候，就优先适配哪个区域。

比如现在我们的机器人，美国用户买得最多。

那文档、界面，就先把英文做好，再配合中文。

基本就已经可以覆盖很大一部分市场。

像日语、法语这些，好在我们是一个开源产品，有些用户甚至会自己帮我们做。

这一块可以充分放权。

另外有些地区需要本地化服务。

比如设备维护、本地教学。

这种我们会尽可能寻找当地服务商，由他们解决。

基本就是根据实际市场需求逐步适配。

康正中：丹妮，你们这个品类全球都有需求，但不同国家对头皮护理、美容科技的理解差别其实挺大。

尤其欧洲和北美。

你们进入这些市场的时候，会把产品拆成完全不同的型号吗？

吴丹妮：我们的产品稍微特殊一点。

首先，脱发这个问题非常 Universal。

基本上只要是人，就有可能有这个问题。

国内大概 5 个人里面有 1 个，中东可能更严重，差不多 4 个人里面有 1 个。

所以如果从整体人类的需求来看，它其实相对统一。

但如果再往下做人群拆分，可能会出现一些差异。

比如我们现在这款产品，并不是特别适配黑人用户。

但黑人掉发其实又非常严重。

未来我们可能会专门开发一些产品去服务这部分人群。

从现在的硬件功能来看，因为我们的需求比较简单、功能比较单一，所以暂时没有为不同国家做太多差异。

未来有可能做的第一个差异是在市场端。

比如现在产品是比较中性的灰、银色，那针对某些市场，我们可能会做不同的 CMF。

第二，如果未来加更多智能能力，当地的合规就会变得非常重要。

一个是数据安全。

另外一个就是，当地用户对某些功能的真实需求到底高不高。

比如美国用户对新产品、新技术的接受程度总体比较高。

但欧洲 overall 来说，甚至对很多美容科技的接受程度都会比美国低。

所以"智能"这件事情，对一些欧洲用户可能没有那么强的吸引力。

当然，也跟渠道有关系。

至少在我们接下来两三个产品里面，我觉得不会为每个国家做太多定制。

因为成本太高。

最后还是投入产出比的问题。

我们可能更多会先基于一个好产品，去寻找最适合它的市场。

康正中：这也是硬件企业一定会面对的问题。

定制化太多以后，很难形成标准化，长期成本会越来越高。

吴丹妮：对。CMF 相对还好。但如果真为一个市场重新开一套模具，一下就是一二十万，后面还有维护、物料管理，非常复杂。

康正中：明君最后一个问题。

你从 2018 年底进入 Indiegogo，到现在已经看过非常多众筹项目。

刚才你也反复讲了，众筹只是 0 到 1。

那企业真正从 1 到 N 做全球化，尤其马上就是 IFA，全球媒体、合作伙伴、渠道买手都会聚在一起。

对于已经完成众筹、正在准备进入全球市场的品牌，你觉得他们应该带着什么信号去 IFA 这种全球性展会做验证？

顾明君：我还是想从众筹这个角度来拆。

因为我们接触了特别多公司。

众筹这个赛道里面，很多都是初创团队。

初创团队最大的问题就是：不确定性太多。

所以他们想通过众筹验证的，其实有好几层东西：

我的产品能不能全球化？

我的这个功能能不能全球化？

我的用户能不能被全球化复制？

众筹特别适合做这件事情。

因为众筹本质上就是让你拿着一个还没有完全成熟、但已经能够展示核心能力的产品，比较早地去做全球验证。

目前整个众筹市场还是北美为主、欧洲为辅。

同时日本、韩国、新加坡这些主流发达市场也都能覆盖。

所以你可以通过这些用户最真实的反馈，判断你的功能到底能不能全球化。

这个很重要。

不能因为创始人自己觉得"我这个产品可以全球化"，它就真的可以全球化。

以前我们聊过很多国内的小家电。

比如有人做一款专门洗内裤的小洗衣机。

他会天然觉得这东西一定可以全球化。

因为中国用户有内衣、袜子分开洗的习惯。

但北美可能根本不是这样。

我们以前有同事刚去美国的时候，看到她老公袜子、鞋子各种东西一起洗，她觉得完全崩溃。

但在美国待了 10 年以后，她自己也开始这么干。

所以很多需求背后其实是文化和生活方式。

这个时候就不要一上来大批量开模、生产。

先拿样机去测试，看看不同市场到底有没有需求。

如果真的 OK，再往全球化方向走。

另外，全球化还得"看人"。

到底是什么样的人在买你的产品？

哪些国家的人对你的产品感兴趣？

众筹有一个很大的魅力，就是你可以拿一个样机铺到全球市场，然后得到一批真实用户的数据和画像。

众筹期间，用户信息都会给到品牌。

邮箱、地址，你都可以跟他们做深度交流。

你能看到究竟什么样的人愿意买。

他在哪个国家？

哪个地区？

为什么愿意买？

有了这批画像以后，你才可能复制你的全球化。

所以我觉得，众筹最大的价值之一，就是让想做全球市场的公司快速验证：

全球化到底可不可行？

如果不能全部全球化，那真正属于你的那一小块全球市场，到底在哪里？

吴丹妮：我补充一下明君刚才这个点。

我们最早做众筹的时候，其实跟明君聊了特别多。

我一开始就知道，我们这个项目肯定不会是一个 Million-Dollar Project。

但我们依然非常需要众筹。

第一个原因是，无论众筹成功不成功，这个产品我们都会做。

第二个原因特别现实：刚刚创业的时候，手上真的没钱。

所以我们可以拿着众筹的订单去找供应商做货，再拿众筹收到的钱去开模。

这在创业早期帮助其实非常大。

另外一点，今天想完全依靠 organic 流量把众筹做起来，已经非常非常难。

大部分项目还是需要通过数字营销、投放来做验证。

但我们当时上的时间特别尴尬，是 11 月，正好是一年里面流量最贵的时候。

一开始大家也跟所有中国公司一样，卯着北美和欧洲的大国投。

美国、加拿大、英国、德国、法国、西班牙，这些最 key 的市场。

结果因为流量特别贵，怎么投 ROI 都投不出来，特别惨。

后来我们反而发现，其他一些国家数据特别好。

这件事情反而在众筹阶段把我们对全球市场的认知彻底打开了。

欧洲其实不是"一个市场"。

欧洲是十几个国家、十几个市场。

所以做全球化的时候，视野可以稍微打开一点。

不要天然觉得我只做美国，因为美国消费力高；或者就盯着加拿大、英国这些传统市场。

包括中东，我现在真的觉得潜力非常大。

众筹在某种程度上，就是帮你把这些你原来根本不会想到的市场找出来。

康正中：所以做全球化这件事情，没有一个统一模板。

有时候真正值得去的市场，并不是你坐在深圳办公室里面第一反应想到的那个市场。

众筹做的不只是卖出第一批货，更重要的是让你提前看到：谁愿意为产品付钱、他们为什么买，以及下一步到底该去哪里。