华为上半年研发投入1214亿元 研发费率25.9%

10月12日，华为公布2026年上半年研发投入1,214亿元，研发费用率25.9%，同比增长25.2%，日均研发投入超过6.7亿元。今天的人们读到这组数字，很容易将它理解为一家大型科技公司的正常财务安排：营收的一部分用于研发，利润的一部分留给未来。

但如果把时间向后推四十多年，回到中国通信仍是稀缺资源的年代，这个判断会变得更有重量。1978年，全国电话普及率只有0.38%，平均每200多人还不到一部电话；北京打往乌鲁木齐的长途电话，接通率一度不足3%。去邮电局打长途，不少人要带着午饭排队。进入上世纪九十年代，电话需求突然喷发，装一部程控电话的初装费通常在3000元至5000元之间，许多家庭仍愿意排队、托人开介绍信。直到2001年，电话初装费才被正式取消。

对经历过那个年代的人而言，黑色座机、绕墙而过的皮线、公用电话亭前的队伍、BP机和“大哥大”，都不只是生活细节，而是一个国家通信基础设施从极度短缺到迅速普及的记忆。1992年，中国电话用户突破1000万户；1998年，这一数字达到1亿户。仅仅十几年，中国走完了发达国家几十年完成的电信普及历程。

正是在这段历史中，华为开始成长。因而，今天25.9%的研发费用率，不能只从企业利润表理解。它背后连接着两条历史线索：一条是中国从“装一部电话都很难”到建设世界级信息基础设施的产业跃迁；另一条是华为从依赖外部产品和技术，到在部分关键领域建立系统能力、再走向智能时代技术前沿的企业历程。前一条改变了中国人的沟通方式，后一条则不断追问同一个问题：一个后来者怎样在开放的世界中学习、追赶，并在关键时刻不被轻易中断发展进程？

从“装不起、装不上电话”说起

今天回望高额电话初装费，很容易将它视作一种已经远去的负担。但放在当时的环境中，它首先是一种解决通信基础设施极度短缺的筹资机制。通信网络是典型的重资产系统：需要交换设备、传输线路、机房、电源和维护队伍，前期投资巨大，单靠当时的通话费和国家拨款，难以迅速完成建设。初装费的存在，正是为了集中社会资源，加快网络扩容。

这段历史提醒我们，技术能力从来不是凭空出现的。它背后既有科研和工程，也有资金、市场、制度和用户需求的共同推动。中国通信业的第一次大扩张，解决的是“有没有电话、能不能接通”的问题。电话从身份象征走向普通家庭，从城市机关走向县乡村镇，形成了一个规模空前的市场。这个市场不仅带来了用户，也给中国通信产业提供了最宝贵的试验场：复杂、庞大、快速增长，而且对价格、质量和服务极其敏感。

然而，当时的中国通信设备制造能力仍然薄弱。任正非后来回忆，上世纪八十年代，中国电信设备市场几乎完全由国外设备占据，业内有“七国八制”的说法。不同国家、不同厂商的系统并存，技术标准、设备供给和核心知识产权大多掌握在外部企业手中。中国市场很大，却很难真正掌握技术路线、产业节奏和价值分配。

这就是理解华为最重要的历史背景。华为并不是在一片技术真空中凭空崛起，也不是在没有竞争的环境里自然长大。它从一开始就在国际厂商云集的市场中求生存。中国巨大的通信需求，为后来者提供了机会；国际巨头的技术、标准和服务，又把后来者置于严苛的竞争坐标之中。没有这两种力量同时存在，华为很难形成后来那种既重视客户需求、又对技术落后保持高度焦虑的组织性格。

从代理产品被断供，到自己掌握“货源”

华为走上自主研发道路，并非一开始就出于宏大的产业抱负，而是来自市场经济最直接的教训。任正非曾谈到，华为早年代理销售交换机时，产品卖得好，供货方却停止供货。一个小企业立刻发现，自己即使拥有客户，也未必拥有真正的经营主动权：只要产品和关键供给掌握在别人手里，前期积累的市场、承诺和信誉都可能在一夜之间悬空。

这件事看似只是一个创业企业的供应纠纷，实则预示了后来华为研发战略的根本逻辑。任正非反复提出企业要“活下去”，并把客户和货源视为商业组织生存的两个基本条件。在制造业时代，货源可以理解为原材料和产品；在信息产业时代，货源的含义远为深刻。它既包括设备和关键部件，也包括芯片、软件、算法、专利、测试能力、工程队伍、供应链协同和下一代技术储备。

没有这些能力，企业就只能在他人规定的边界内经营。平时，全球化分工会让这种依赖显得高效而自然；一旦供给发生变化，企业才会发现自己拥有的只是销售渠道和组装能力，而不是完整的产品能力。华为早年从代理走向自研，本质上是在回答一个企业最朴素的问题：怎样不让自己的命运完全系于他人的决定？

但这一回答并不是封闭。任正非从不把自主理解为拒绝学习，更不主张“什么都自己做”。恰恰相反，华为早期大量学习国际企业的产品、技术和管理经验，后来又通过与全球伙伴合作、引进先进流程来提高能力。真正的分界线在于：开放学习之后，能否形成自己的理解、设计、集成和迭代能力。没有这些能力，开放容易退化为单向依附；有了这些能力，开放才能成为平等合作。

因此，华为研发投入的第一层意义，不是为了给产品贴上“自研”的标签，而是为了让企业拥有技术主体性。它可以使用世界上最好的技术，也可以与最优秀的企业合作；但在关键点上，必须知道原理、看懂路线、掌握选择，并在必要时能够接续。这种能力并不等于完全不依赖任何人，却意味着不会因一处断点而失去全部前进的可能。

从40门交换机到“七国八制”中的突围

理解华为早期研发，还要回到中国通信产业最真实的现场。今天人们习惯用5G、算力、操作系统等词汇讨论技术竞争，很容易忘记，华为最早的起点是小型模拟交换机，是几十门、几百门电话线的接入问题。那时，许多年轻工程师没有见过大型交换局，却要面对国际厂商已经成熟的设备、完整的标准和长期积累的工程经验。

华为早期研发人员从40门交换机做起，逐步进入程控交换机领域。C&C08的成功，常被后来叙事为华为技术崛起的起点，但它并不是一场简单的“国产替代”。它要求研发人员同时解决硬件设计、软件开发、系统稳定性、现场开局、维护服务和客户信任等一系列问题。早期团队有人需要到现场守着试验局处理问题，有人为了看一眼大型交换局专程远行。正是这种带有原始积累色彩的工程实践，使华为知道：通信设备不是实验室里的样机，而是必须在真实网络中长期稳定运行的系统。

到1996年，华为C&C08已交付近700万线，并开始从农话、市话进入更复杂的网间接口、长途汇接等场景。这一进程的象征意义，在于中国本土企业开始从通信网络的边缘进入核心。它并不意味着中国通信产业从此没有差距，而是意味着一个新的可能性出现了：本土企业不再只能做低端配套，也能在复杂基础设施中承担核心设备的研发、制造和服务责任。

华为在这一时期形成的“压强原则”，正是后发企业的时间哲学。面对国际巨头，资源有限的企业不可能在每条产品线、每一项技术上同时追赶，只能把有限的人、钱和管理注意力压到最关键的“城墙口”。早期华为把代理业务赚来的利润不断投入交换机和通信核心技术，以局部突破赢得市场机会，再把机会窗获得的利润投入下一代产品。研发不是在资本充裕之后才开始的奢侈行为，而是用每一轮经营成果为下一轮技术突破储蓄本金。

这也解释了华为为何长期把销售收入10%以上投入研究开发。这个比例不是装饰性的口号，而是一种制度化的时间承诺：企业不能把今天赚到的钱全部当作今天可以分配的财富，必须预留一部分用于完成尚未完成的技术任务。对后发企业来说，如果不能持续将利润转化为研发、人才和工程能力，就会在每次产业升级时重新回到追赶的起点。

研发的深度，来自一次次危机的逼迫

华为的研发投入思想，并不是在一帆风顺的增长中自然成熟，而是在危机中被不断校正。

互联网泡沫破裂后，全球通信产业进入低谷。许多公司收缩投资、裁减研发，华为也一度承受巨大压力。2002年，任正非后来回忆公司“差点崩溃”。但正是在这样的周期底部，华为没有把研发当作首先削减的成本，而是继续在传输、核心网等关键领域积累能力。今天看，这种反周期投入并非浪漫的冒险，而是对技术产业规律的理解：行业低谷并不意味着技术进步停止，恰恰意味着人才、客户需求和技术路线正在重新排序。竞争者收缩时，仍能坚持投入的企业，往往获得下一轮基础设施升级的准备时间。

华为并不是每一次选择都正确。它曾因对下一代网络和市场需求的判断偏差，在一些项目上受到严重挫折；也曾面对CDMA、小灵通、软交换等技术路线的艰难抉择。任正非之所以强调自我批判，并不是一种道德姿态，而是因为技术追赶没有一次性成功的剧本。企业若把过去的成功当作未来的答案，就会在客户需求变化和技术路径转移时陷入危险。

这种自我批判，使华为的研发不只是“大投入”，更逐步成为一套围绕市场、技术、产品与组织不断纠偏的经营系统。技术必须以客户价值为落点，不能为了炫耀先进而脱离真实场景；但企业也不能因短期市场回报不明显，就停止对未来技术的投入。任正非曾提出技术领先应当保持适度，领先竞争对手半步，而不是脱离市场太远。这背后是一种极为务实的判断：技术要向前走，但企业不能先于客户耗尽自己。

2003年前后，华为曾认真讨论过被摩托罗拉收购的可能性。今天回头看，这一段历史尤其值得玩味。面对全球化市场和技术巨头，进入成熟体系或许是一条阻力更小的路径；交易最终没有完成，华为继续在通信领域独立发展。历史从来不存在必然的单线进程，但这次没有走成的“另一条路”，凸显了后来的选择：如果中国企业想作为独立主体参与世界级技术竞争，就不能只依赖市场规模和成本优势，还必须对技术、供应和规则变化有长期准备。

此后，华为越来越明确地把芯片、软件和基础技术能力放在战略位置。其逻辑并不是每一项自研能力都要立刻产生收入，而是关键技术一旦出现战略性漏洞，损失可能不是一个产品项目，而是整个业务连续性。

进入2010年代后，任正非进一步提出多路径、多梯次的研发方法：主航道必须聚焦，但面对重大不确定性，不能只赌一条技术路线。单一方案失效时，企业要有其他路径、其他人才和其他工程经验可以接续。

这是研发投入从“效率逻辑”转向“韧性逻辑”的关键转折。过去，企业可以更多依靠全球分工，以最低成本获得最优技术；当关键技术、关键供应和关键生态出现不确定性时，企业还必须为选择权、替代能力和持续迭代支付成本。这些成本在财务报表上表现为研发费用，在战略上则表现为不被一处断点轻易切断的纵深。

从“补飞机”到走进智能时代的无人区

2019年之后的外部限制，是对华为技术体系最严厉的一次压力测试。任正非以“烂飞机”比喻当时的华为：飞机仍在飞行，但机身出现许多洞，必须一边飞、一边修补。这个比喻的深刻之处在于，它承认过去的准备并不意味着万无一失。网络联接等业务由于积累较深，关键环节相对稳固；而终端业务面对的挑战，则不只是某一颗芯片或某一个零部件，还涉及操作系统、应用、开发者、工具链和用户习惯共同构成的生态。

这正是“卡脖子”问题最容易被误解的地方。它绝不只是用一个国产器件替换一个进口器件。芯片需要软件和算法发挥性能，软件需要工具链和开发环境支持，系统需要质量验证、制造协同、服务体系和伙伴生态才能规模化应用。任何一个环节存在空白，都会限制整套系统的能力。因此，真正需要解决的不是某一件产品“有没有”，而是一条从基础技术、工程实现、产品化到生态扩展的能力链是否完整。

外部压力让华为更清楚地看见了自己的能力地图：哪些洞过去已被长期投入覆盖，哪些洞仍需要数年甚至更久来修补。华为没有把这种压力简单化为封闭对抗，而是继续强调开放合作，同时加速建设关键能力。越是经历限制，越能看出研发的深层含义：它不是为了一时的情绪而投入，而是为了让企业在外部环境变化时仍保有修复、转向和再出发的能力。

今天，研发费用率达到25.9%，所对应的任务已经超出了传统通信设备的范畴。人工智能、智能计算、云、智能终端、操作系统、智能汽车、数字能源，表面上是不同产业，底层却都涉及计算、联接、软件、算法、数据、安全和工程质量。过去，一项优势可能集中在一台设备或一个产品上；今天的竞争越来越发生在系统和生态层面。芯片要有软件，软件要有工具，工具要有开发者，开发者要有场景，所有能力还要经得起可靠性、能耗、安全和成本的长期检验。

这意味着华为正在从补短板，走向更深的技术底座建设。技术底座的价值很少会在当期利润表上完整呈现，它可能是一套架构、一种算法、一条工具链、一批资深工程师，或者一个需要多年才能形成正循环的生态。它们在早期都是成本，在成熟后才可能成为产品效率、用户体验和产业控制力。

任正非所说的“无人区”，并不是浪漫化的技术冒险，而是企业走到前沿后已经没有成熟路线可以照抄：方向需要自己判断，技术需要自己验证，规则需要参与构建，失败也必须自己承担。研发强度由长期坚持10%以上走向20%以上、再到阶段性25%以上，正反映了华为的任务从“缩小已知差距”转向“探索未知边界”。后者需要更多预研、更高冗余和更长耐心，自然也需要更大的资源投入。

从企业技术选择，到国家能力建设

华为的研发投入之所以引起广泛关注，是因为它折射出一个更大的国家命题。但必须避免把一家企业的成功简单等同于国家的成功。一个国家的科技实力，来自大学和科研机构的基础探索，来自企业的工程化与产业化，来自供应链的协同，来自教育体系培养的人才，也来自持续开放的市场和国际合作。任何一家企业都无法独自承担这套体系。

华为的特殊价值在于，它位于科学知识与大规模产业应用之间。基础研究如果不能经过工程化、产品化和市场化的反复锤炼，就难以成为真正的生产力；企业如果没有长期基础研究、人才储备和技术预研的支撑，也难以持续向上突破。大型科技企业的研发投入，恰好承担着把抽象知识变成可部署、可维护、可升级系统的责任。

从国家层面看，最需要避免的不是“不使用外国技术”，而是在关键时刻失去技术选择权。别人停止供应时，能否接续；技术路线突变时，能否转换；新标准形成时，能否理解、参与并贡献；下一代竞争到来时，能否继续迭代而非停留在上一代。这些能力背后，不是几个明星产品，而是一整套科学、教育、工程、工业和组织体系。

任正非关于基础研究的观点具有更长的历史眼光。他多次强调，基础研究是国家的财富，不能只以眼前变现来衡量；企业则要在客户需求牵引下，把应用科学、系统工程和商业成功做扎实。其深层含义是：国家要为长期、非功利的科学探索保留耐心，企业要为艰难、复杂的工程转化承担风险，市场要为真正创造价值的技术提供检验与回报。没有基础研究，产业能力缺少源头；没有企业研发，科学发现难以走出实验室；没有开放竞争，技术体系又容易失去活力。

这也是我们今天重新回望“5000元初装费时代”的意义。中国通信事业的第一轮跨越，靠的是集中资源解决基础设施短缺；中国科技产业下一阶段的跨越，靠的则是更复杂、更长期的能力建设。过去，人们最迫切的愿望是装上一部电话、接通一次长途；今天，人们希望获得智能、便捷而安全的数字服务。需求变了，技术难度变了，但一个国家要在关键基础设施上拥有持续能力的要求没有变。

因此，技术自立绝不意味着关起门来重复造轮子。真正成熟的自立，是在开放合作中拥有不被轻易卡住的关键能力：能够学习世界最好的成果，也能够提出自己的技术贡献；能够融入全球产业体系，也能够在必要时为客户和伙伴提供稳定可靠的新选择；能够把巨大的市场规模转化为工程能力、标准能力和创新能力，而不是只停留在应用和消费层面。

25.9%背后，是一个后发国家的时间观

日均6.7亿元的研发投入，最终必须由产品、质量、客户、现金流、生态和时间共同检验。研发投入高，不天然等于研发效率高；“卡脖子”也不能成为盲目铺摊子、重复建设或拒绝开放的理由。华为真正值得研究的，并不是25.9%这个数字，而是其背后的因果链：以客户价值确定方向，以压强原则集中资源，以长期投入穿越技术周期，以自我批判纠正路径，以开放合作吸收全球智慧，并在关键环节建立不轻易受制于人的能力。

从上世纪九十年代人们为装一部电话支付数千元、排队等待，到中国拥有世界级通信网络；从华为早年因代理产品被断供而走向自研，到在核心网络、芯片、软件和系统工程上不断下沉；从通信产业低谷中的反周期投入，到外部限制下逐一修补“烂飞机”的漏洞；再到今天面向人工智能等新技术边界探索无人区，这条道路从来不是直线。它充满了误判、挫折、等待和艰难的重新选择。

但这条道路也揭示了一个朴素的历史规律：技术不是可以在需要时随手购买的商品，而是必须用十年、二十年乃至更长时间积累的能力。它需要实验室里不被立即理解的探索，需要工程师在现场反复解决问题，需要企业在利润和投入之间做艰难取舍，也需要一个国家对教育、科学和产业的长期耐心。

华为研发费用率从10%以上走到25.9%，表面上是一个财务比例的变化，深层上则是一种时间观的体现。对华为而言，它关乎能否继续站在世界技术竞争的牌桌上；对中国而言，它关乎能否在下一轮科技革命中，不只是拥有巨大的市场和应用规模，更拥有参与定义未来、面对不确定性仍能保持主动的底气与能力。

打出三十年的和平环境

任正非曾提出，要“打出三十年的和平环境”。放在华为技术发展史中理解，这句话并不是鼓吹把商业和技术变成狭隘的对抗，更不是要用封闭取代开放。它指向的是一种更清醒的战略现实：只有在关键领域拥有足够强的技术能力、工程能力和产业韧性，企业与国家才不会因外部压力而被迫中断发展，才有条件以平等、自信的姿态同世界合作。

真正可持续的和平，从来不是没有竞争，而是竞争各方都知道彼此拥有不可轻视的能力，因而更愿意遵守规则、尊重选择、分享市场。早年中国通信业要为一部电话支付数千元初装费，是因为网络能力稀缺；今天华为日均投入6.7亿元研发，是因为未来的信息基础设施、智能计算和产业生态的主导权，同样不能建立在能力空白之上。一个是补上联接世界的基础设施短板，一个是构筑面向智能时代的技术纵深，两者相隔数十年，却贯穿着同一种历史逻辑。

从这个角度看，25.9%不是一笔单纯的企业费用，而是一种面向未来的“和平成本”。它是在技术并不确定、外部环境并不总是友好的时候，提前投入人才、科学、工程与生态，避免在真正的风浪来临时只能以退让换取喘息。只有持续把技术能力做深，把产业基础做厚，把开放合作建立在独立自主的实力之上，中国企业才可能从被动应对限制，走向主动创造机会；中国也才可能在下一轮科技革命中赢得更长久、更从容的发展环境。