华为外籍高管赵科林任职不到一年离职 任正非谈管理困境

2013年，一个在诺基亚做到高管的英国人，被华为请了进来。

他叫赵科林，职位是华为消费者业务执行总裁直接向余承东汇报。履历挑不出毛病，外企干了那么多年，管过全球的盘子。按说这样的人进华为，应该是强强联合。

不到一年，他辞职了。

后来任正非讲起这件事，先说了一句"赵科林辞职是我批准的，当时我心里很难受"，紧跟着给了原因——"因为他没法生存，没有生存的条件"。

一个被高薪请进来、位子给得那么高的人，最后卡在了"没有生存的条件"上。

这句话值得所有准备换赛道的人读两遍。因为卡住赵科林的，不是能力，也不是钱，是一些在offer上根本写不出来的东西。

头衔是真的，能调动的资源是假的

赵科林不是个例。

华为当年为了引进外部人才，下过真功夫。请过全球CTO Matt Bross，请过英国政府前首席技术官John Suffolk，也挖来过赵科林这个级别的人。结果大多数没有长期留下来。任正非在2014年的一次媒体见面会上，说得非常直白：

这就是空降兵的死穴。

华为的干部，绝大多数是从一线一层层打上来的，一起啃过硬骨头、一起抢过单子。任正非管这支队伍叫"来自上甘岭的兄弟连"。你空降进来，头衔比人家高，但你不懂这儿的做事习惯，不知道找谁能推动事，一句话说出去没人接。

头衔是真的，能调动的资源是假的。

一家公司可以有很成熟的主营业务，但新设部门仍在摸索；集团名字可以很响亮，具体岗位的预算、职责、考核方式，依然得一项一项问。越大的公司，这种"看得见摸不着"的落差越明显。

有意思的是，据媒体报道，赵科林第一次进华为时，任正非其实不太同意，理由是"当下阶段的华为消化不了这样的人"。后来的事实印证了这个判断。

一家公司能不能用好外来的人，不看老板多欣赏他，看的是组织的接口有没有准备好。

科学家活得下来，管理者活不下来

那华为后来怎么解决的？任正非的办法不是硬掰，是分流。

他发现科学家在华为活得挺好，因为"科学家不太管人际关系"，进来遇到的是方程式，不是山头。管理者就难得多，一进来就被架空。

于是华为把高端人才分开处理：技术型、专家型的人，走"因人设岗"，让他先扎进专业里，不着急给管理岗。

任正非自己说过，"不要让空降的人才一开始就当管理者，可以先融合进来再当管理者，否则，这个人才很快就会离开"。

对高管，华为还搞过一个叫"金色降落伞"的安排——给三个月目标岗位的钱，同时专门去找那些会跟他共事的元老谈，让他们理解文化差异。

这个动作才是关键：融合不是新人一个人的事，是公司得主动去铺路。 光把人请进门，然后说一句"放手去干"，那不叫重视，那叫把难题转手给了新人。

其实"因人设岗"这四个字，在不少公司是被当贬义用的，意思是给某个人硬塞个位子。华为的用法不一样：岗位是为人设的，但配套的目标、资源、协作关系一样不能少。少了后者，因人设岗就真成了给人添堵。

赵科林后来"二进宫"又回了华为，负责全球品牌和公开市场。华为愿意再试一次，说明它把这件事当成了要长期啃的课题，而不是招错了人就算了。

一个不会谈恋爱的小伙子

说到"因人设岗"，华为内部流传最广的例子，是那位俄罗斯数学家。

任正非2019年接受央视《面对面》专访时亲口讲过这个人：

任正非给这位科学家发院士牌的时候，对方就是"嗯、嗯、嗯"三个字，完了。

一个十几年没人说得清在干嘛的人，华为让他待了十几年。这不叫宽容，这叫制度托底——公司得先有能力容下一个暂时看不懂的人，才可能等到一个别人做不出来的突破。

任正非自己还有个说法，大意是公司里不用"完人"，一个人有缺点很正常，关键是看他哪方面能派上用场。这话听着轻，做起来难。多数公司连一个人三个月的沉默都忍不了，更别说十几年。

招进来，不等于用得上

华为对这件事的认知，比大多数公司清醒。

任正非有句很有名的话："人才不是华为的核心竞争力；对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。"

这话不是随口一说。华为为此动过真格。1996年，市场部所有正职干部同时交两份报告，一份述职，一份辞职，公司只批一份，最终大约30%的干部被替换下来。四年后回顾这件事，任正非说："如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。"

对外来人才是同一个道理。你请一个高手进来，不改目标、不给资源、不调协作关系，指望他凭一己之力带来改变——大概率是他离职，你失望，双输。

所以华为在1998年引进STAR面试工具后，人才识别率从30%提到了76%。前端选人的标准越清楚，后端融合的成本就越低。这两个数字放在一起看才有意思：招人准一点，后面折腾就少一点。

一个位置，三个人各有各的算盘

空降兵推不动事，还常常卡在一个更隐蔽的地方。看中你的人，管你的人，需要配合你的人，往往不是同一拨人。

设想一个场景。大区负责人想加强品牌建设，于是在城市团队里加了个品牌运营岗。新人兴冲冲地入职，准备做活动、建渠道，却发现直属上级眼下最急的是销售回款，其他同事的考核里，也没有配合品牌建设这项任务。

他要客户资料，同事说先忙完手里的事；他要活动预算，上级问能带来多少订单；他希望调整流程，得到的答复是"目前这样也能运转"。

每个人都有自己的理由。可他的工作，就是往前推不动。问题未必是谁故意排挤他，而是这三拨人对这个岗位根本没有共识。认可一个人，和准备好一份适合他的工作，中间还隔着不少事。

谈条件不丢人，谈不清才是风险

说到底，不管是接一个降薪的offer，还是接受一次高薪的挖角，该问清楚的是同一批问题。

第一，公司为什么愿意招我？ 是需要我把一份成熟业务守好，还是指望我从零搭起一块新东西？后一种不一定是坑，但它是另一条路。

第二，看中我的人，和管我的人，是不是同一个人？ 如果不是，两边对这个岗位的期待有没有对齐过？

第三，如果我不来，公司还会不会继续找人做这件事？ 如果答案是"业务确实缺一个人"，那需求是清楚的。如果答案是"领导很看好你，进来再说"，那就得接着往下问。

华人职场里有个惯性：不好意思把话问太细，怕显得不信任。可入职后才发现期待错位，代价要大得多。

任正非那句"如果世界上最优秀的人才都进不来，如何能做到世界最优秀的公司呢"，说的是华为自己的焦虑。反过来对企业也成立：你既想让新人带来改变，又不愿为改变调整任何事，最后两边都会失望。

那位俄罗斯数学家，华为等了他十几年才等到答案。多数公司等不了那么久，但至少可以先做到一件事——别让人进来之后，一个人去跟整支兄弟连较劲。