世界上第一台收银机要追溯到1879年。当时发明这台收银机，其实并不是为了收银，而是为了防盗——酒馆老板怀疑员工私吞收入，于是拉着机械师出身的弟弟造出了世界上第一台收银机，后来每完成一笔交易，机器就响一声铃。
如今这个由信任问题诞生的机器已经从机械按键变成了智能终端，叠加了支付、云端管理和AI；而胡爱民走进这条赛道的路径并不算常见——他做了15年电子代工，客户包括多家全球知名科技品牌，代工公司年营收达2亿美金。2018年，他在新加坡二次创业，创立商用物联网服务商iMin，之后跟着客户一路进入100多个国家。在这个高度依赖信任的行业里，一家品牌是如何走向全球的？
本期OMEGA访谈录，我们采访了iMin创始人兼董事长胡爱民，他将和我们分享一家总部在新加坡的出海品牌是如何在全球商用设备市场劈波斩浪的。
1. 放弃代工、做自有品牌的原因
2. 出海布局的底层逻辑是什么
3. 如何建立自身的护城河
4. 给计划出海企业的建议
从代工到品牌，
最难的是改变自己
请您介绍一下自己和iMin这家公司吧。
我本人从事电子科技行业已有25年，创业经历也有22年多。在2018年创办iMin之前，我还做了15年代加工，当时的代工公司年营收达2亿美金，主要是为多家全球头部科技企业做代工。这段经历对我的创业有一定帮助。
此外，当初iMin在智能商用设备领域创业不久就赶上了疫情，所以2020年和2021年这两年很是艰难。好在疫情缓和后的2022年到2025年，商用设备的需求又非常旺盛，我们便跟随客户一路拓展，业务覆盖到了100多个国家。
行业内以代工模式出海的企业，毛利通常都非常低。您本身是做代工出身，从代工到品牌化的过程中，您觉得有哪些值得分享的经验和教训？
我觉得做代工和做品牌所需的知识体系完全不同，做代工需研究技术和材料，而做品牌完全是另一个领域。从代工转向品牌，最困难的其实不是别人，而是我自己。当团队能力都需要重塑时，创始人要不要把自己也一起升级？我认为从代工转向品牌，第一个要改变的就是创始人自己。人是很难改变的，但如果你作为创始人自己不改变，就意味着公司无法改变。
为此，我们做的第一件事，是把整个公司分成两个部门：产品和研发。我的合作伙伴、供应商还有很多同事都不理解这一改变，后来我干脆在公司内部禁用“研发中心”这个叫法，改叫“技术中心”。一个好的研发人员并不代表是一个好的产品经理，产品经理需要贴近客户、理解需求，这是一种洞察能力，而研发和技术是在不同领域里深度运用技术的能力。这是两种完全不同的能力，但我们常常误以为产品能力和研发能力是一回事。还有所有产品的创新，不是源于你对技术的炫耀，而是源于你对用户的洞察，以及解决了用户的什么问题。很多人容易混淆这些区别，包括我自己在过去七八年里，也经常因此感到痛苦和困惑。
第二件事，是心态上的不同。原来做代工时，重点是按客户既定的标准把产品高质量地交付；而做品牌，要在标准之外持续追求把产品做得更好。所以做代工和做品牌对产品的态度完全不一样。代工就像做问答题，达到要求就好了；但真正做产品的人可不是这样，他们是精益求精的。今天我们看到世界上最成功的那些品牌，背后都是一种狂热——你未必一开始就有这个能力，但如果你连最起码的态度都没有，肯定做不成品牌。
有时我跟团队说，iMin的转型可不是从0到1，而是开着一辆快车在换车。原来那家代工公司一年营收有2亿美金，我们是一边告别这部车，一边跳车，这个动作极其危险。我常常讲，转型其实是转人，最难的就是自己能不能转过去。至于其他人，相比之下，调整起来心理负担没那么大。
iMin的三驾马车：
设备+制造+云服务
作为软硬件结合的产品，iMin在设备的稳定性、续航能力或适配性上具备哪些优势？能否分享一些具体的数据？
比如芯片越做越小，材料也越来越新颖。其实我们当时也没做什么特别的事，无非就是把最好的CPU放进去。因为我们这个行业很特殊，设备做得纤细还不够，还必须非常扎实，毕竟是商用场景。在这个过程中，你会发现一个很有意思的事情：铝合金外观既美观又有质感，但我们在底板部分采用了另一种铝材——压铸铝。铝材常见的有冲压铝和压铸铝，压铸铝既有质感又有分量。这样的坚持也得到了行业认可：我们的产品多次获得红点设计奖、iF设计奖和美国好设计奖，并在2025年成为Android Enterprise金牌合作伙伴。
五年前我们这样做时，很多人不太理解，如今越来越多同行采用类似做法的时候，大家才明白。我们公司一直在强调一件事情，那就是“用户导向”。真正做一个公司、做一个产品的时候，关注客户永远不会错。但所有产品的来源、所有创新的来源，一定要清楚：你解决了用户的什么问题？用户会为你的改变买单吗？这是创新的前置条件。你不能为了创新而创新，你是为你的用户而创新，而你的用户又愿意为你的创新买单。这样的创新才是有价值的。
我们这个行业的用户场景非常多，你只有长期在这个行业里观察，才能了解这些用户的需求，才知道在怎样的场景之下如何取舍。这个行业有一个很有意思的特点：它面对的是商业客户，这些客户在做决策时非常理性，不会仅仅因为价格上的细微差异就轻易换另一家。这个行业的客户和用户认可你的价值，这是我们商用领域的一个特性。
在这个行业，iMin的护城河究竟是什么？是产品的性价比，还是先发优势？
我们通常将我们的供应链称为“亚洲供应链”，中国供应链的优势非常突出，亚洲供应链同样不可忽视，这一点非常明确。如果大家认为iMin的商业本质只是iMin的智能商用设备的话，那么它的想象空间是有限的，所以我们必须同时打造另一条增长曲线。
iMin集团下面还有另外一家公司叫KiwiCloud，它是我们未来改变公司商业模型最重要的抓手。硬件设备的买卖是业务基础，而订阅制能带来更持续的经常性收入。KiwiCloud在2026年已启动商业化。如何让更多设备转化为持续付费，是我们接下来重点推进的方向。
目前iMin旗下实际上有三个业务板块：第一是iMin智能商用设备的硬件品牌iMin Device；第二是KiwiCloud UEM平台，2026年正在推进其商业化落地；第三是我们与其他硬件设备品牌公司略有不同，坚持自建工厂，在马来西亚和中国都有制造工厂。
此外我们也在积极探索AI Agent相关的应用，它与现有的UEM平台KiwiCloud并不冲突，同时也会与我们的硬件设备iMin Device进行很好的连接，它们之间是相互促进、相互协同的关系。我希望未来的iMin集团，拥有iMin Device、KiwiCloud UEM平台，以及针对某个细分行业的AI Agent。这就是iMin对于未来的定位和展望。
iMin的海外市场进阶之路：
全球化布局的底层逻辑
iMin自创立之初，您就将公司总部设在了新加坡，工厂则建在了距离新加坡非常近的马来西亚新山，充分调用了新加坡的地缘优势及其周边的供应链资源。那时还是2018年，很多供应链还是集中在江浙沪或者大湾区，对于出海企业来说，您这种做法并不常见。由此可见您从一开始就有国际化的梦想，您当时是如何考量并最终做出这一决策的呢？这背后有什么故事吗？
毫无疑问，我对全球化这件事情一直有明确的想法。iMin最初的目标就是全球化，只是一开始我们没料到会在短短四五年时间里进入那么多国家。2018年创立iMin时，我们计划先去欧洲，后来受疫情影响搁置了。东南亚成为了我们重要的起点，也是我们持续深耕的区域之一。
我的逻辑其实很简单，主要基于两个原则：第一，所选择的国家到底有没有市场，不同区域的市场规模和成熟度各有差异。第二，去一个国家发展，要看它拥有什么契合我们行业的资源，比如电子科技制造业需要的人才、供应链优势等。假如是资源型行业，那选择逻辑就不同了，就得去找铁矿石、铜矿或镍矿。总而言之，进行全球化时，目标必须非常清晰：是在找市场，还是在找资源？我觉得无非就是这件事。
至于我为什么会将iMin的工厂放在马来西亚，为什么从新加坡开始创业，这和我的家庭息息相关。我在2008年就来到了新加坡，是新加坡的第一代移民，这就是我在第二次创业时自然而然选择新加坡的原因。另外，我的几位搭档也都定居在新加坡。在马来西亚建工厂的逻辑也很简单：马来西亚与新加坡相邻，开车大约只需一个半小时就能到达。此外马来西亚的电子科技制造业其实起步也很早，上世纪70年代就有了。只是过去30年，中国的产业链非常完整，极具效率和竞争力。其实我们内部将它们统称为“亚洲供应链”，我们在中国也有制造工厂，充分利用了亚洲供应链的优势。
回到我刚才讲的两个原则：有些国家，我们要市场；有些国家，我们要资源；也有些国家，比如中国，我们既要市场，也要资源，这是最理想的情况；还有一些国家，目前市场和资源条件都还不具备，我们会暂缓布局。
欧美市场确实是出海企业的兵家必争之地，但相较于行业同类企业，iMin的差异化优势主要体现在什么方向？
有时我们进入一个市场或者作为一个品牌，在所难免会习惯性地想做很多事情、想做很多产品。但是在一个非常成熟的商业社会里，要打开一个新市场或新局面，靠的往往不是你做了很多事情，而是你做了什么不同的事情，你的东西跟别人究竟有什么不一样？
比如在5年前，智能商用设备行业其实是已经存在很久的一个行业，只不过过去可能用的是Linux系统或Windows系统，今天可能用Android。同样是做软件，今天你可能用SaaS，当然SaaS也是近二十年的事，现在又来了AI Agent。我觉得这些总是在变的。我们在5年前的同类产品中，别人一台设备那么大的体积，却能放下6台我们的产品，这就是我们打造的差异。
对于那些想要拓展海外业务的企业家，您能给出三个进行国际化布局的建议吗？
我个人的看法是，当企业走向全球化时，首先有一个前提：你的公司本身就应该是一家在本土市场足够优秀的公司。不能说在本土做得不好，就指望出海能更好，那是不切实际的。在本土没有成功过，换个国家就能成功？只有先把这种想法排除在外，我才会给出建议。
对于已经在本土取得成功的优秀公司，我的第一个建议是：想清楚你出海的目标——是去找市场，还是去找资源，还是两者都要？这个问题要回答清楚，最好是创始人带着身边最能干的人一起深入目标市场，看清楚这个问题。磨刀不误砍柴工，反正过去10年、20年都没有迈出出海这一步，也不差多花这半年到一年时间进行实地观察、调研一个国家，我认为这非常必要。
我的第二个建议是：要细致观察用户。在同类行业中，已经取得成功的国家，用户是怎么想的？他们如何使用产品？而你想要进入的国家，用户又是怎么想的？如何使用你所在行业的产品？在同样的时空背景下，成功国家的产品普及率、使用习惯是怎样的？你将要去的国家又是怎样的情况？包括竞争格局，都要调查得清清楚楚。简而言之就是先有用户观察，再有产品导入。千万不要觉得自己的产品很牛，到了新市场就能降维碾压。你的产品在本土市场或许确实厉害，但不同国家的使用习惯可能截然不同，这一招未必奏效。
我的第三个建议是：当你真正要进入一个新国家时，就把你目标国家里这个行业的知名人士、头部用户和核心客户，尽可能都拜访一遍。因为你拜访了他们，才能明白将来在那个市场，你会和什么样的人合作，又会和什么样的人竞争。通过了解行业里最资深的玩家和最有影响力的人，一方面能让你清晰掌握竞争格局和激烈程度；同时，如果其中有人能被你打动并加入团队，那就太棒了，相当于从一开始就请到了这个领域最顶尖的人才。
假如这三件事情都做到的话，那么进入一个新的市场就会比较顺利一点。
