导语：不做中国第一，做用户最信任，这才是盒马真正该走的路。
刘希/作者 砺石商业评论/出品
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从期待到失望
第一次走进新开在家门口的盒马，我是满怀期待的，这种期待有两层：
第一层，是对模式。盒马把超市变成了一个体验场：海鲜池里挑一只龙虾，递给档口现做；烤串在明档里泛着油光；意大利肉酱面的香气和烘焙坊的黄油味混在一起。这种“边逛边吃”的烟火气，是传统超市给不了的，也是电商永远给不了的。
第二层，是对产品。既然模式这么领先，又有阿里的数据和供应链能力加持，它的东西总该是好的吧？我甚至期待，盒马能够成为一个品质不输于胖东来，但能够更加大规模复制的零售企业，最终有可能对山姆构成真正的挑战。
连续体验了几次之后，这层期待逐渐消失了。
熟食的口感，与山姆有明显差距。山姆的烤鸡、麻薯、瑞士卷，吃上去你能感觉到研发团队调过很多版，配方是打磨过的。盒马的熟食，却完全没有山姆带来的那种惊艳感。
更让人忧心的是品控，买过几次水果，其品质都不尽如人意。这不是偶尔一次的运气差，而是多次体验后的一个统计性印象：盒马的东西，并不能像山姆、胖东来那样放心。
一旦你开始担心，你就不再是它的忠实用户了。
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山姆凭什么让人放心
去过山姆的人都会有一种感受：那里的东西，你闭眼买都不会错。
这种“确定性”不是凭空来的。山姆中国全店只有大约四千个SKU，每个品类只保留一到三个最优选择，淘汰率极高。每一款产品在上架之前，要经过多轮试吃、检测、比价、迭代。让笔者印象较为深刻的是2020年底山姆Member's Mark升级发布会上，时任沃尔玛中国总裁朱晓静的一句表态：“对山姆而言，销售和利润并不是最关键的考核重点，会员数和续卡率才是。”这句话听起来反常识，一家零售企业不以销售为考核重点？但恰恰是这句话，构成了山姆产品力的根基。当门店不需要为短期销售额焦虑，采购团队才有空间去打磨一款产品，直到它真正对得起会员的那260块钱年费。
据山姆官方披露，山姆的Member's Mark自有品牌近两年上新及升级了近600款单品，销售占比约30%。这些产品有一个共同特点：你只能在山姆买到。这是会员费的价值锚点，也是品牌独占性的来源。公开数据显示，2025年山姆中国销售额突破1400亿元，2024年约为1005亿元；付费会员数超过860万，仅会员费年收入约22亿元，核心会员续费率长期保持在80%以上，卓越会员超过90%。消费者用真金白银投了信任票。
山姆也有问题——2026年6月，市场监管总局约谈了沃尔玛中国，因为山姆也出现了多起食品安全问题。但整体而言，山姆积累了几十年的品控体系和选品哲学，让它的“翻车概率”远低于同行。
对比之下，盒马缺少的恰恰是这种“对每个产品精益求精”的执念。
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盒马的问题，出在哪里
先把盒马的成绩说在前面。据阿里2026财年年报，截至2026年3月，盒马鲜生全国门店超490家，GMV突破1070亿元，连续第二年实现全年经调整EBITA为正。严筱磊2024年3月接替侯毅之后，砍掉了亏损的X会员店（最后一家已于2025年8月底停业），2026年7月又将烘焙工厂“糖盒食品”55%股权以1.3亿元出售，全面转向“盈利优先”的CFO思维。从财务角度看，盒马活下来了。
但活下来和活得好，是两件事。
一个刺眼的数据：据媒体援引黑猫投诉平台的统计，2024年盒马食品安全投诉量从2023年的2317件飙升至5892件，同比增长154%。而消费保发布的《2025年线下商超投诉报告》显示，2025年盒马以1306件投诉高居线下商超首位，占比19.06%，是大润发（487件）的2.7倍。同期，盒马门店数从382家增长到约430家——门店增长12%，投诉增长154%。
这不是某个门店的管理疏忽，这是系统性的品控失守。
2026年1月，北京有消费者通过盒马App购买鲜百合，收到的却是有毒的水仙种球，家中老人和孩子误食后中毒就医。2025年5月，山东省市监局抽检发现盒马销售的“无抗鲜鸡蛋”检出禁用兽药地美硝唑。同月，南京市江宁区抽检发现即食猕猴桃膨大剂超标70%。2025年12月，一款草莓蛋糕被消费者反馈“咸得发苦”，登上热搜，盒马客服承认系“个别原料操作偏差”。
这些事件单独拿出来，每一个都可以用“个案”来解释。但叠在一起，就构成了一个清晰的信号：盒马的扩张速度，跑赢了它的品控能力。
供应商管理是另一个深层问题。据《每日人物》2024年的报道《盒马正变得不像盒马》，盒马在折扣化变革中要求供应商多次降价、提交成本拆解表，有供应商直呼“砍价太狠”，零食品牌王小卤甚至公开宣布停止供货。当采购导向变成极致压价，坚守品质的供应商在价格战中败退，留下来的在成本压力下铤而走险——这是一个典型的“劣币驱逐良币”机制，制度本身就在鼓励品质妥协。对比山姆“销售和利润不是最关键考核重点”的原则，两者的底层逻辑截然相反。
严筱磊的“降本”策略，在财务上是成功的，但在产品力上是代价沉重的。侯毅时代虽然烧钱，但有评论认为，那段时间烧出了“让山姆都冒冷汗的商品力”——地方风味挖掘、海鲜现做、日日鲜系列，那些让人眼前一亮的创新，大多诞生在愿意为产品投入的那个阶段。而有媒体评价称，严筱磊时代的盒马“没有愿景，没有情怀，只有KPI”。
当一家零售企业的掌舵人被评价为“只有KPI”的时候，产品就变成了KPI的附属品。而消费者走进超市，买的不是KPI，是品质。
耐人寻味的是，对盒马的这份提醒，其实早就来自阿里内部高层。阿里巴巴集团CEO、创始团队成员吴泳铭，曾参加过一次盒马的业务会议。会上，盒马的业务负责人提出了一个雄心勃勃的目标：做中国第一。吴泳铭当场提醒他：我们不追求成为第一、最大，我们更追求的，是成为中国品质最好、用户最信赖的零售品牌。
这是一句分量极重的话。“做第一”是规模思维，盯的是对手；“品质最好、用户最信赖”是用户思维，盯的是人心。但从今天盒马的激进扩张，和它在品控细节上的种种粗糙来看，它显然没有完全领会吴泳铭这句话的战略深意。
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胖东来证明，用心本身就是一个商业模型
如果说山姆用“少”换“精”，靠的是全球供应链和会员制；那么胖东来用“诚”换“信”，靠的完全是另一种东西——对产品和人的极致用心。
胖东来的选品哲学不是商业算计。它不收进场费、条码费、促销费、上架费，从制度上杜绝了“谁出钱多谁上架”的扭曲。它与供应商建立的是伙伴关系而非博弈关系，不压价、不“过河拆桥”。发现问题商品主动下架、公开召回、公示检测报告——2024年“擀面皮事件”主动赔偿顾客883万元，2025年“红色内裤风波”拿出53页报告力证产品合格。
消费者对胖东来最频繁的评价是：“让人不怕买错的踏实感。”
这句话值得盒马深思。胖东来超市的SKU不过三四千，规模不及盒马的零头，没有阿里的大数据，没有全国配送网络。但它用一种最古老、最朴素的东西——真心——在许昌、新乡这些三四线城市，做到了盒马在全国490家店都没做到的事：让消费者对它的产品产生信任。
胖东来证明了一个道理：在零售业，用心本身就是一个商业模型。它不依赖规模，不依赖技术，不依赖资本——只依赖一种对产品不敢苟且的态度。这种态度无法被KPI量化，但能被消费者感知。
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规模是空中楼阁，品质才是地基
回过头来看盒马的战略，它正走在一条危险的路上。
2024年逆势新开72家门店；硬折扣业态超盒算NB在2025年新增超200家店——相当于平均不到两天开出一家，年底还开放了加盟。GMV突破千亿；接入淘宝闪购后，据阿里财报电话会披露，线上日单量突破200万单，同比增长70%。这些数字很好看。但同期品控投诉暴增154%，据《IT时报》报道，有门店的分拣员计件收入从每件0.4元降至0.31元，且需兼任理货。为了支撑扩张速度，一线的执行质量被悄悄牺牲了。
这是“空中楼阁”的典型架构：规模在快速向上搭建，但地基的品质没有同步加固。短期看，GMV和门店数在涨；长期看，消费者的信任在流失，笔者就是其中较为典型的一例。而零售业最残酷的一点是：信任的建立需要无数次好的体验，破坏只需要一次坏的体验。
更深层的问题在于时代趋势。线下零售本就面临消费习惯向线上迁移的压力，盒马能引以为傲的，恰恰是它的“体验式”属性——你在线上买不到的，是那只现做的龙虾、那个刚出炉的烤鸡、那种边逛边吃的烟火气。但如果这些体验的品质不过关，线下店就失去了它存在的核心理由。当一个消费者发现“去盒马买的东西并不靠谱”的时候，他下次会用脚投票，去山姆，或者随便去一家其它超市。
盒马在阿里内部的定位也在发生变化。从“新零售独立入口”变成“淘宝闪购的核心供给方之一”，盒马正在被整合为阿里即时零售战车上的一个供给组件。这意味着它不再是一个独立品牌，而是一个履约节点。当一个品牌从“目的地”变成“通道”，它就更容易在产品上妥协——因为产品不再是品牌的核心资产，流量和效率才是。
但这是本末倒置。流量会散，效率会被追上，唯有产品力是时间的函数。山姆用几十年打磨出的选品体系和品控口碑，胖东来用几十年攒下的信任壁垒，都不是一个季度的KPI能买到的。
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盒马最需要补的一课
说盒马一无是处是不公平的，盒马在模式创新上确实领先：线上线下一体化、30分钟达、海鲜现做、地方风味挖掘，这些都是传统超市做不到的。它的烘焙近年有明显进步，“盒马工坊”的贵州酸汤、海南糟粕醋等地方风味挖掘能力，甚至让山姆也跟着学。
但模式领先是必要条件，不是充分条件。一个餐厅的装修再好，菜不好吃，不会有回头客。盒马现在的处境，就是那家装修很惊艳、但菜让人不放心的餐厅。
盒马最需要补的一课，恰恰是山姆和胖东来已经上了几十年的一课：对每一个产品用心。
不是每款产品都要卖爆，而是每款产品都要配得上被消费者买走。一个桃子，拿回家后不应该是坏的；一只烤鸡，皮不该是软的；一款熟食，不该是平淡无奇的。这些不是高要求，是底线。而守住底线，不需要大数据，不需要AI，不需要资本，只需要一种“不敢苟且”的态度。
侯毅时代烧出了被评论者称为“让山姆冒冷汗”的商品力，严筱磊时代用成本减法换来了财务成效，这两个阶段都有其历史合理性。但下一个阶段，如果盒马要真正成为一家值得消费者信任的零售品牌，它需要在KPI之外加回一样东西：对产品的敬畏。
山姆用四千个SKU和“不以销售为考核重点”的哲学，换来了闭眼买都不错的确定性。胖东来用零费用模式和883万元的主动赔偿，换来了“不怕买错”的踏实感。盒马有490家店、1070亿GMV、阿里的数据和流量——唯独缺了那一样东西。
不缺模式的领先性，不缺扩张的速度，不缺资本和技术的加持。缺的是，一个人走进超市，拿起一件商品时，心里那种“这个不会让我失望”的确定感。
这种感觉，山姆给了，胖东来给了。盒马，还没有。
所以，我们想对盒马说的，正是吴泳铭当年已经提醒过的那句话：不要做“中国第一”，要做“用户最信任”。“第一”是一个排名，排名随时会被超越；“信任”是一种关系，关系只能用一件件经得起检验的商品、一次次不让人失望的体验去积累。这句提醒不该只停留在会议纪要里，而应该成为盒马下一阶段的战略原点。
而它能不能做到，取决于它愿不愿意慢下来，像山姆和胖东来那样，对每一个产品，多用一点心。
不做中国第一，做用户最信任——这是盒马真正该走的路。
