21世纪经济报道记者 林典驰 倪雨晴 深圳、珠海报道
7月底，珠海，徕芬科技超级工厂的电机组装车间里，细小的定子、转子、轴承在流水线上有序流转，经过精密加工、严格检测和高效装配，最终成为各类个护电器的“心脏”。一台吹风机整机80%的零件，可以在这一座工厂里生产完成。
在这里，21世纪经济报道记者见到了徕芬科技创始人兼CEO叶洪新。他刚刚结束海外市场调研，便带着记者探访去年8月正式投产的超级工厂。
次日，在深圳徕芬科技的线下旗舰店里，叶洪新和记者聊了两个多小时。在访谈开始前，他特意叮嘱记者：“问得尖锐点，这样更有‘交锋’的感觉。”
他有交锋的底气。创立第六年，按叶洪新的说法，徕芬高速吹风机的销量已做到全球第一；今年上半年，公司营收增速也超预期。
很难想象，坐在记者面前的这位创始人，是一位不折不扣的草根创业者，没读过高中，最困难的时候甚至捡过垃圾。
叶洪新是坚毅的，他并没有屈服于命运，幸运之神也许是因此眷顾了他，让他借着淘宝电商的风口，卖服装积累下了第一桶金。
但后来他又将赚来的钱投入到载人飞行器项目中，最终却失败，好在之后靠1000万元启动资金，硬是在国际同行密不透风的专利封锁下，做出了11万转的高速电机，撬开了高速吹风机这个品类。
“我们起点非常低，永远只能向前。”叶洪新并不避讳自己的出身，而他对市场的理解同样朴素：“你是谁不重要，重要的是你能不能为用户创造价值。”
在戴森、博朗、飞利浦等国际大牌盘踞的个护电器市场，一家没有背景的中国公司，凭什么打开缺口？
叶洪新的答案带着行业老兵的冷静：“小公司可能没有能力做好，但大公司又缺乏对它的关注，这就是我们的机会。”至于打法，他归结为一句话：“价格做得更有吸引力，体验做得更好，产品更具创新能力，研发投入更大，迭代更快。”
《21世纪》：回顾你的成长经历，从到广东打工那段比较困难的阶段，到现在创业，你是一位非常特殊的、真正白手起家的草根创业者，能概括一下吗？
叶洪新：我是一个不折不扣的草根创业者，学历很低，家庭背景也很普通。我以前对外讲过，最惨的日子还捡过垃圾，这是真实的。
所以早期积累很难，也一度找不到方向。但后来我发现，所有经历在未来都有巨大价值。做任何事情的核心是做判断，判断要有认知支撑，而认知来自你见过的、听过的、实践过的。当你不停去体验、感受每一件事，最后做决策时支撑就比较完整，才能做出正确决策，一轮一轮走下去。
《21世纪》：创立徕芬之前，你还做过载人飞行器、滑板车项目，这中间的过程是怎样的？为什么最后聚焦到徕芬？
叶洪新：做飞行器纯粹源于个人热爱。这件事因为热爱开始，却很遗憾没能走下去。但通过飞行器，我们积累了电机、电控、电池等技术，后来又把这些技术复用到“地上跑的”电动滑板车上。滑板车比之前做得好一些，但仍不算成功，我们还需要继续寻找更大的机会。
中国很多品类都在颠覆国外品牌：从手机开始，国产手机敢跟三星打、敢跟苹果打。这让我们发现不同产业链、不同行业里都有机会。我们认为市场往往更关注需求量大、增长快的品类，但很多看似普通的品类同样值得重做。
我们早期有一个判断标准：小公司可能没有能力做好，但大公司又缺乏对它的关注，这就是我们的机会。于是徕芬成立了，第一个产品是高速吹风机。它解决的是风从低速走向高速的问题，消费者感知很强，所以这个品类做得算成功。
《21世纪》：你从浙江来到广东，跟随父母打工，之后白手起家走上创业之路。这段成长经历对你后来的创业有什么影响？是什么时候萌生创业想法的？
叶洪新：这跟家庭观念，甚至跟整个浙江的大环境都有关系，大家都想出头，都想做点事情。所以我不是从某个节点开始有创业想法的，而是一开始就有。但有想法、有思路是一回事，真正要做出一些事情仍然挑战巨大，还需要很多机遇。
《21世纪》：到广东之后先在东莞，后来又到深圳，这中间你看到了什么机遇？
叶洪新：我最早做电商，开淘宝店，比较简单。当时东莞虎门有服装产业链，我们把线下的产业链资源搬到电商上去。
来到深圳，是我创立徕芬之后的事情。每个城市都有自己的长板。东莞最核心的优势在制造端，是“制造天堂”。但我们落地深圳，是因为企业经营需要更综合的能力：你能把产品做出来，把成本控制好，远远不够，还需要好的品牌、销售和研发人才。深圳更加综合，所以我们来到了深圳。
《21世纪》：作为草根创业者，是什么更让你不敢往回看，一直向前？
叶洪新：我们起点非常低，永远只能向前。我们渴望变得更强，渴望更强的掌控力，倒逼我们必须去学习、去感受每一件事情。
《21世纪》：这边也是一个包容的环境，精英可以创业，出身低的也有机会。
叶洪新：这边创业没什么排外感，“来了就是深圳人”。深圳是用市场说话：你是谁不重要，重要的是你能不能为用户创造价值。如果可以，这里的市场就有你发挥的空间。
《21世纪》：当时在这样激烈的竞争格局下能够突围非常不容易。徕芬是怎样赚到第一桶金的？研发高速吹风机投入了多少资金？
叶洪新：高速吹风机的本质是电机，普通吹风机转速一两万转，我们要拉到11万转。表面看是转速提升，实际上整个产业链的细节都要做到位。
具体来看，首先是轴承，要找到能承受高速运转的滚珠和油脂；其次是扇叶的动平衡，11万转下轻微震动都可能导致结构失效；第三是高功率密度带来的绕线和散热难题。听上去是11万转，但背后需要一揽子技术支撑。我们能在品类里打出来，核心就是把这些技术解决得更彻底。
创业初期资源很少，当时整个项目包含研发、生产、销售、运营的总启动资金是1000万元。
《21世纪》：研发过程中还遇到过哪些困难？
叶洪新：挑战太大了。这个品类当时国产基本没有，只有国际巨头戴森，戴森仅吹风机在中国就有55件专利，封锁得非常全面。你不仅要解决产品制造、量产问题，控制好成本，还要找到新的解法。
最难的是电机，其次是主板功率器件散热、发热丝的均匀加热，以及强气流下的实时测温。比如传感器位置相差一两毫米，测出的温度就会不同。现在看这些可能已是常规技术，但几年前第一次探索时，每一个点都耗费了大量时间。
《21世纪》：初期吹风机的推广并不顺利，成为爆款的转折点是什么时间？
叶洪新：我们一开始对产品销售找不到方向，走我当年的老路：开淘宝店、上京东，把产品挂上去，但销量非常差，没有人知道徕芬。
真正的转折点是一场线上发布会。既然没人知道我们，就通过线上发布会高调宣传一下。我们现场录制了发布会内容传到B站。当时条件非常差，总费用就20万元，请的执行团队是婚庆公司，非常“草台”的一个团队，做出来的东西非常粗糙，但消费者觉得很真实。这个内容上传后引爆了B站。
一旦产品有了一定影响力，就会产生口碑传播。大家觉得这东西确实好，当时性价比很高，产品力也强，挺吸引人。
《21世纪》：这些年拓展了牙刷、剃须刀等品类。目前营收结构怎样？有什么长远计划？
叶洪新：目前吹风机规模还是最大。电动牙刷和剃须刀正在逐步上量，整体符合预期，但新品类的市场教育周期比我们最初判断的更长。
《21世纪》：选赛道时有什么标准？
叶洪新：第一，跟现有品类业务逻辑要接近。如果我们今天卖吹风机、明天卖自行车，关联度太低。我们做吹风机、电动牙刷、剃须刀，都是个人护理电器，是同一套东西，用户群体一致、接受度高。
第二，看有没有技术支撑。再好的市场，如果我们不能在这个赛道里做创新，不能让体验更进一步，那我们也不会做。
企业要增长，边界会逐步外扩，品类间的关联度也可能降低，但逻辑不变：要为行业带来新思考，而不是简单参与内卷。既没有合理利润，也不能给消费者带来新价值的事情，我们不会做。
《21世纪》：吹风机爆款的标签太强烈，之后在品牌上是不是要撕掉“平替”这个标签？
叶洪新：我对外说过一句话：高速吹风机是我们创新空间相对有限的产品。因为已经有人把这个产品做得不错了，我们只是做了更多的改良和普适化调整，把服务做好、质保期做得更长，尽可能把用户体验做得更好、售价做得更低。
但我们从未停止创新。第五代吹风机不久后将会发布，其中会应用多项新技术。
我觉得只有持续创新，没有别的路。比如我们推出全球首款扫振电动牙刷，用伺服电机直接驱动，过去没人做过；我们做剃须刀用了直线电机，填补了国内的技术空白；甚至产品形态上，我们用CNC加工外壳、用数码产品的思维做小家电产品，这些过去也没人做过。
《21世纪》：公司未来有哪些规划？
叶洪新：从未来五年的长度看，我们可能会有更多的品类。不是为了品类数量，而是要在这么多领域里找到新解法、新体验。如果只是“参与一下”，那是浪费社会资源，无效的卷、无效的竞争我们都不会做。
过去纯电商对我们不是很有利，我们产品力比较好，但电商上只能看到一张照片、一些图文，无法感知细节。我们产品做到极致、工业设计漂亮，所以实体店可能是我们的机会。现在全国开了近20家门店，未来还有很大的增长空间。
《21世纪》：像有些企业拥有几十上百个品类的打法，可持续吗？
叶洪新：我们看到不少企业缺乏耐心，品类扩张速度非常夸张，甚至直接ODM/OEM，自己都不参与了。它们利用的是中国的供应链势能：天然成本低，在国际上建立品牌，拿结果。短期来说可以成功，因为势能差摆在那，一块钱的东西就是能卖出两块钱，这个钱一定赚得到。
但为什么不可持续？因为消费者最看重的是体验。东西不极致，没有一代又一代地迭代，不去完善和修复问题，光靠成本差异，领先不可持续。
《21世纪》：拓品类过程中最难的是什么？踩过哪些坑？
叶洪新：每拓展一个品类，都要重新理解产业和用户，这很难。企业能获得多少回报，取决于对产业理解得有多深。持续拓品非常消耗资源，需要耐心和长期主义，很多环节看似可以跳过，学费最终还是要交。
以电动牙刷为例，目前还有大量手动牙刷用户，需要更长的市场教育周期。我们当时把电动牙刷的大部分费用投入到产品中，却低估了市场教育的费用。
还有一个案例：我们曾经认为电动牙刷坏了就应该帮用户修，这也是个坑。以最新的理解来看，电动牙刷是入口产品，拿回来修，被摸来摸去，再拿回去入口，即便帮你擦拭清洁，用户也觉得不舒服。
所以最近我们推出“两年只换不修”，倒逼自己进一步提升品质，尽量不让产品出现故障。每进入一个新品类，都要在具体实践中加深理解，这是一个边打怪边升级的过程。
《21世纪》：家电和消费电子行业竞争激烈，你觉得徕芬能领先友商多少年？
叶洪新：在主流消费电子、小家电行业，靠某一项技术去守，其实很难守住。你研发出来、产品上市，所有用户和友商都知道你的解决方案，技术其实是一层“窗户纸”，看到了、理解了，就知道是怎么回事。
所以光靠技术不够。技术肯定需要，但重要的是新技术的心智能不能立起来。比如我们做了扫振牙刷，就要告诉大家扫振牙刷是徕芬开创的，这个心智能延续下去，就能形成一定的护城河。就像电车普及是特斯拉先推动起来的，智能手机的概念是苹果先提出来的，这种开创者的心智在未来技术发展中会发挥巨大作用。
《21世纪》：怎么看待同行大公司以及各细分领域对手的竞争？
叶洪新：竞争一定会存在。我们做一台吹风机，可能还有100个品牌做同样的事。但每个品牌的定位不一样：有人试着做一下，有人要把它做到极致，有人会持续投入。因为每个企业有自己的主营业务，比如做扫地机器人的公司，做牙刷可能只是试试；而对我们来说，则是要投入一切去做好它。出发点不一样，结果可能也不一样。
《21世纪》：这个市场最后会集中到头部几家吗？
叶洪新：所有产业都是这样。能走到最后的企业，效率一定是最高的，包括产品体验、运营成本、用户口碑等都要达到比较好的效果。
《21世纪》：你们在珠海建了超级工厂，重资产投入自己的工厂。这跟大湾区的供应链优势有什么关系？
叶洪新：企业要有综合竞争力，每个环节都不能有短板：研发水平、创新能力、品牌能力、品质可靠性等，制造也是重要一环。
把制造集中到珠海，并定义为“超级工厂”，是因为它整合了大量制造环节和工艺。一台吹风机约80%的零件可以在同一座工厂内完成，既提高效率，也形成规模效应。虽然投入不少，但我们认为这符合公司的长期发展。
《21世纪》：湾区制造业相比你刚创业时有哪些进步和不可替代的地方？
叶洪新：大湾区的产业密度越来越高，充分竞争让供应链更完整、响应更快，配套能力也经过了长期沉淀。这里的供应链离市场前端很近，大量出海企业集中在湾区，需求和供给彼此促进；人才也在竞争中不断成长。
对我来说，大湾区就是创业天堂。
这种活跃度来自系统性的支撑。人才、供应链、制造、研发创新……这些能力在大湾区非常活跃，这就是大湾区不可被替代的部分。
《21世纪》：深圳诞生了大疆、拓竹、影石等一批新兴硬件公司。这是不是跟湾区的创业环境有关？这批企业身上有什么共性？
叶洪新：我觉得有榜样效应。我们看到一些创新企业拿到结果，这种确定性驱动了创业、创新的信心。你看到一个企业今天还是三五个人，很快产品做出来、市场接受了，团队变成百人、千人，这验证了一个企业的成长速度非常快。
这类企业的共性是大家对产品都有信仰，具备全球视野和全球竞争能力。
《21世纪》：现在这批硬件创业企业的打法，跟早期科技创业相比，环境、打法都不一样，供应链和制造体系更成熟，而且一开始就是全球化定位。你怎么看这种变化？现在硬件创业是比十年前更容易还是挑战更大？
叶洪新：早期企业是摸着石头过河，我们现在是摸着他们过河，他们走过的弯路我们都看见了，也都学到了，为后来的创业公司打下了坚实基础。现在在中国创业已经有一套完整的方法论。
不同时期有不同挑战。早期优质产品少，发挥供应链优势就有机会；现在成本达标只是基础，产品体验、技术创新乃至品牌力都必须跟上。现在对创业公司的综合能力要求比以前高。
当关键能力都具备后，成功的确定性也更高。我常说，集齐“七颗龙珠”才能召唤神龙——成本、体验、品牌、品质、服务、渠道等都做到位，才更有机会拿到好结果。这种确定性驱动所有人往前冲。
《21世纪》：AI现在很火热，对消费硬件来说，AI结合之后有哪些新方向？对你们整个流程有帮助吗？
叶洪新：AI热度非常高，任何企业不聊AI就基本没有未来。对消费电子领域来说，我认为AI不是单点能力，是综合能力，几乎能在任何领域应用，制造端、品牌端、研发端、企业管理端都能通过AI提效，每家企业都应该加速去做。
在个护产品中，我们也在思考如何让设备感知自身状态：刷头用了多久、电池是否快没电，都能主动提醒。过去机器是冷冰冰的，未来可以更有互动和感知。
《21世纪》：公司内部说你是“做产品的人，不是做生意的人”，比较理想主义。你一直希望大家都用上最好的产品，但涨价后部分用户可能不接受，这个矛盾怎么平衡？
叶洪新：做产品的人有点理想主义，始终想把东西做得更好、更极致，让用户满意，自己也更爽。但在企业经营中这很难，因为所有“更好”都要付出巨大成本。
举个例子：当年我们推出9.9元一支的刷头，国外品牌大几十元。9.9元就是我的理想主义。
再举个例子：我们的产品包装很贵，盒子里用的纸跟苹果手机一样（砂皮纸），国内可能除苹果之外，就我们在用，大量手机厂都用不起。为什么用？因为我想给用户很好的体验，产品里里外外做工都很好，打开看主板、每个细节都很好。
这套做法带来了规模增长和较高满意度，但净利润不高。现在我们会控制与核心体验关联不大的成本。
《21世纪》：前不久刚开了公司战略大会，新的战略方向有什么变化？
叶洪新：消费电子产品领先半步恰到好处，效率最高。这次战略要让所有部门充分理解：我们要做的是“领先半步”。
《21世纪》：你从电商、飞行器到现在，每次都踩中风口。未来有哪些更大的梦想？想把徕芬带到什么高度？
叶洪新：说徕芬，也可以说是这一批创业者，在与国际大牌竞争时，价格更加有吸引力，体验做得更好，产品更具创新能力，研发投入更大，迭代更快。我们现在也都在出海，不仅服务国内用户，还要服务全球用户。
《21世纪》：你觉得徕芬最终的对手是谁？
叶洪新：长期来看有可能在国内。国际对手，我们有些品类已经拿下，有些还需要时间，但随着时间推移我们有信心能赢。未来国内企业都拥有中国供应链、都在全球化，最终比拼的是持续打磨用户体验、提升运营效率和坚持产品创新的能力，以及能否把这些沉淀为品牌价值。
《21世纪》：全球化这块，拓展日本、欧美市场有什么新规划？
叶洪新：国际业务是徕芬必须要拿下的市场。虽然我们目前国际市场营收占比不是特别大，但这也意味着增长空间很大。
我们把国际增长定义为公司核心战略，现在主要以欧洲、北美、东南亚三个大区域为主，核心商圈、核心渠道都在陆续进入。国际业务可能需要3到5年，国内外营收占比有机会达到五五开。
《21世纪》：海外拓渠道也以线下为主？比如Best Buy这些？
叶洪新：线上线下都会做，目前海外线下占比相对较高，线上也已入驻亚马逊等平台。
《21世纪》：美的、海尔这些大厂通过收购当地品牌切入欧美市场，你们会考虑吗？
叶洪新：我们现在还是创业公司，仍然是拿手里的竞争力出去打一打，能打多少算多少。等我们成长之后，思路和方法会更多。
《21世纪》：像九号公司那样，中小品牌靠爆款在海外也打出了名堂。
叶洪新：我们出海有一个重要战略目标：在核心国家先拿到高速吹风机第一名。从总量上我们已经是全球高速吹风机第一名了，但很多国家我们还没拿到第一。这是我们的第一个战略目标。
《21世纪》：欧洲市场和美国市场有什么区别？
叶洪新：北美对新鲜事物的接受度稍微好一点；欧洲更传统，更认老品牌。
《21世纪》：这批硬件创业公司都要出海，甚至先在海外打响再回国内，全球化是必须做的吗？
叶洪新：国内有很多优秀企业打了好样板，让大家看到这是可能的；而且企业发展本来就需要更广阔的空间。
《21世纪》：现在上市、融资节奏都很快，机器人公司成立几年就准备上市。
叶洪新：现在中国式创业已经形成一套完整方法论：上游有资本、一线有创业者、背后有产业链各种支撑，已经形成飞轮。很多企业成立之初就想好什么时候上市，投资人想好什么时候退出，经济账一开始就算好了。
《21世纪》：之后会考虑在海外建供应链吗？是不是成本太高？
叶洪新：暂时没有规划。中国的优势现在还非常明显，差距巨大。我们看到很多企业去海外建厂，但只是做组装，零部件还是中国供应的。
《21世纪》：如何看待东南亚市场？
叶洪新：东南亚不同市场的结构差异较大。以马来西亚、泰国为例，高购买力人群消费能力强，但总体基数有限。我们也在重点推进新加坡，不过这些国家整体市场规模不算大。
《21世纪》：小家电更新迭代很快，供应链成熟，别人看到你做出来马上也能跟。怎么一直保持领先？
叶洪新：第一，企业要有危机感，不要觉得拿下份额就稳了。现在竞争激烈，没有“稳”的概念。第二，要知道我们曾经是怎么赢的：徕芬的赢在于持续对创新、研发的投入，每年看研发费用率、盯研发效率，这可能才是最终赢下的关键。最后，企业内部所有排兵布阵尽可能做长期主义的事，才能赢到最后。
《21世纪》：网上搜徕芬，有两个比较受关注的标签：一个是大牌平替，一个是网红品牌。这两个标签你怎么看、怎么解？
叶洪新：网红就是在互联网上红。徕芬发展速度确实快，初期我们是电商公司，货都在互联网上卖，大家觉得营销在网上、成交也在网上。
为什么之前更多在互联网上卖？因为早期品类太单一，无法开门店、无法进入大量线下渠道。
这点会随时间弱化。我们现在是多品类了，也在逐步开设直营门店。我们的研发占比很高，比大量科技公司都高。
徕芬第一个产品做的就是高速吹风机，平替就是能达到同样的体验。但企业自己要注意：不能把平替和抄袭放在一起，不然价值观偏了，企业就会进入恶性循环。
以知识产权为例，徕芬吹风机在中国的实质性侵权为零。
其实过往我们对外解释得很少：戴森用的是单相电机，我们用的是三相电机，看着确实像，但核心技术没有一个是一样的。包括启动声音的频率差异，也来自电机方案的不同。
